Il nuovo a.d. si chiama Dave Lewis e viene dal gigante del largo consumo Unilever.<\/p>\n
Dovr\u00e0 riuscire a fronteggiare una concorrenza sempre pi\u00f9 aspra da parte:<\/p>\n
1) della filiale britannica di Walmart, Asda<\/strong><\/p>\n 2) degli hard discount, come Lidl e Aldi<\/strong>.<\/p>\n Da notare la crescita costante della quota di mercato di Asda (Walmart) e il declino di Sainsbury’s –\u00a0la catena, gi\u00e0 leader di mercato negli anni ’90 e grande\u00a0rivale di Tesco – con\u00a0la quale lavoravamo in Esselunga, in seno alla centrale di acquisti SEDD (acronimo di Sainsbury’s, Esselunga, Delhaize e Docks de France).<\/p>\n The Economist, nel titolo, fa un gioco di parole tra la catena di hard discount Lidl\u00a0 e la parola little: “Every Lidl hurts” = “qualsiasi Lidl fa male”.<\/p>\n La frase\u00a0irride lo slogan\u00a0 di Tesco : “Every little helps” (ogni piccola cosa aiuta)<\/p>\n Il terreno di scontro \u00e8 costituito dai prezzi, senza rinunciare a servizi e qualit\u00e0. Non facile”.<\/p>\n Dopo l’uscita dalla Cina, dal Giappone, dagli Stati Uniti ed un debole recupero di\u00a0vendite a Natale (-0,3%\u00a0in Gran Bretagna rispetto ad un -4,2% nel terzo trimestre, a perimetro costante)\u00a0Tesco annuncia la chiusura di 43 punti di vendita in Inghilterra, con la conseguente perdita del lavoro per centinaia, se non migliaia di persone (a seconda della grandezza dei punti di vendita da chiudere,\u00a0dei quali non si precisa la grandezza)<\/p>\n Uno dei problemi del distributore inglese, che \u00e8 sotto inchiesta per aver gonfiato i propri profitti per 421 milioni di \u20ac e che ha dichiarato una perdita di 6,4 miliardi di sterline l’anno scorso,\u00a0consisterebbe nei\u00a0contributi dei fornitori (slotting fees<\/em>) per entrare\u00a0nell’assortimento e rimanere, con esposizioni privilegiate,\u00a0sugli scaffali di Tesco.<\/p>\n Questi contributi – pi\u00f9 alti ormai del margine dei prodotti a scaffale -condizionerebbero la politica commerciale del gigante britannico, portandolo ad avere prezzi pi\u00f9 alti dei discount.<\/p>\n Walmart, negli USA, non accettando questo genere di contributi, soffrirebbe molto meno di Tesco.<\/p>\n Che i contributi siano ormai pari o superiori alla marginalit\u00e0 non \u00e8 un mistero per nessuno : succede anche in Italia , v. Gli inquinanti alimentari e la salute<\/a>.<\/p>\n Come succede , anche in Italia, che i fornitori cerchino, in tutti i modi, di condizionare le politiche commerciali delle aziende della GD, v. Esselunga contro Coca- Cola.<\/a><\/p>\n Quel che The Economist non prende in considerazione \u00e8 che:<\/p>\n 1) Il mercato britannico \u00e8 da sempre un mercato protetto, dove i distributori tradizionali (= le catene di supermarket) hanno praticato prezzi pi\u00f9 alti che nel resto della UE.<\/p>\n La corrispondenza con Strategic Vision, che monitorava le vendite al metro quadrato delle aziende della GD europea<\/a>, lo dimostra: il sig. Ensor, interpellato dal sottoscritto sull’anomalia britannica (7 aziende sulle prime\u00a010 erano britanniche!) mi rispondeva che la colpa era delle multinazionali americane che praticavano prezzi alti in Gran Bretagna<\/p>\n la nota in fondo alla lettera \u00e8 del sottoscritto. I risultato “sorprendente” (striking) \u00e8 riferito alle vendite al metro quadrato di Esselunga<\/p>\n 2) Walmart l’anno scorso \u00e8 cresciuta del 2%, raggiungendo un fatturato pari a 485,7 miliardi di $\u00a0, grazie soprattutto al nuovo corso del\u00a0 CEO Doug Mc Millon<\/a>, la cui massima n\u00b0 1 \u00e8 : \u00a0“go Walmart- size on<\/em> e-commerce<\/em><\/span>” (e cio\u00e8 : “crea i volumi da Walmart \u00a0nell’e-commerce di Walmart” v. la rivista Fortune<\/em> del 6 di luglio).<\/p>\n Ma\u00a0rivali diretti come Kroger e Amazon hanno avuto tassi di crescita molto pi\u00f9 alti di Walmart:\u00a0+ 10,3% per il primo e +19,5% per Amazon.<\/p>\n E gli analisti di Wall Street non prevedono che la sua crescita, nel 2015, vada oltre un + 1%.<\/p>\n La crescita di Walmart nell’e-commerce adesso c’\u00e8 <\/a>ma prima di avere una massa critica come quella di Amazon <\/a>ci vorr\u00e0 del tempo.<\/p>\n E intanto alcune tipologie di grossi negozi\u00a0 di Walmart – come i Sam’s Club – soffrono, anche perch\u00e9 se in Europa ci sono i discount, negli USA, negli ultimi dieci anni, si sono sviluppati 25’000 “dollar store<\/em>“(discount food e non food che vendono teoricamente tutto a 1 $)<\/a><\/p>\n 3) Walmart, al contrario di Tesco, nasce con magazzini che vendono esclusivamente non food a prezzi da discount.<\/p>\n Il confronto non \u00e8 quindi realistico perch\u00e9\u00a0nel non food ci sono sempre state poche grandi marche e i\u00a0margini del non alimentare sono sempre stati molto pi\u00f9 alti di quelli del food.<\/p>\n E’\u00a0quindi normale che Walmart non basi la sua politica sull’inserimento o il mantenimento delle marche sui propri scaffali.<\/p>\n Se Walmart ha deciso di entrare nel food a fine anni ’80\u00a0<\/a> il non food \u00e8\u00a0 rimasto\u00a0alla base del suo approccio “filosofico”:\u00a0l’attuale CEO Doug Mc Millon ha fatto il buyer di articoli sportivi, del tessile donna, di valige, pannolini e articoli per l’ufficio e per la casa.<\/p>\n I prodotti non food, nella stragrande maggioranza dei casi, seguono la logica dei prodotti a marchio privato, dove conta il margine di primo livello (quello in fattura), non i contributi del fornitore.<\/p>\n Comunque Walmart sta testando un drive<\/span> : mini magazzino da 1500 mq.<\/a> con 8000 referenze, da dove si ritira la merce dopo averla ordinata on- line,\u00a0senza che ci siano\u00a0supermercati di supporto nei dintorni (un po’ come aveva fatto Esselunga a Casa a Genova nel 2001<\/a>, solo che\u00a0Esselunga si accollava l’onere della consegna, facendola pagare a cliente) Walmart, inoltre, sta\u00a0per aprire 4 magazzini e-commerce da\u00a0100’000 metri quadrati, con l’obiettivo di arrivare a vendere 10 milioni di referenze entro la fine dell’anno…<\/p>\n e ha deciso di alzare lo stipendio a 500’000 dipendenti<\/a>, con l’obiettivo finale di dargli un training migliore e un coinvolgimento che li riporti allo spirito del fondatore\u00a0Sam Walton.<\/p>\n <\/p>\n Per Tesco si aspettano invece\u00a0iniziative successive all’assemblea del 26 di giugno.<\/p>\n La ragione\u00a0 per la quale\u00a0 il fatturato di Tesco l’anno scorso\u00a0ha messo a segno solo un + 0,3% non \u00e8 da ascriversi ai contributi dei fornitori ma a come vengono\u00a0 gestiti\u00a0\u00a0:<\/p>\n parte di questi soldi potrebbero essere tranquillamente riversati sui prezzi al consumo dei beni a scaffale, a vantaggio dei consumatori e dei fatturati della catena britannica.<\/p>\n Si pu\u00f2 solo aggiungere che se i buyer di Tesco\u00a0hanno\u00a0lo stesso tipo di\u00a0\u00a0sudditanza psicologica nei confronti dei\u00a0fornitori\u00a0 delle grandi marche,\u00a0di quello che avevano i compratori di Sainsbury’s ai tempi della SEDD (Centrale di acquisti europea formata da Sainsbury’s, Esselunga, Delhaize e Docks de France), sradicare questa mentalit\u00e0 non sar\u00e0 facile.<\/p>\n Ricordo infatti che, confrontando i costi dei prodotti, avevamo rilevato che Sainsbury’s pagava il Dash della Procter and Gamble\u00a0l’80% in\u00a0pi\u00f9 di Esselunga, il cui fatturato\u00a0era per\u00f2 dieci volte meno grande della catena britannica.<\/p>\n Ma i\u00a0buyer di Sainsbury’s\u00a0fecero poco o nulla per avere il nostro stesso prezzo.<\/p>\n Sotto: Giuseppe Caprotti,\u00a0direttore commerciale e vicepresidente di Esselunga, con Paul Van Der Vliet e Renaud Cogels, rispettivamente direttore commerciale e direttore generale di Delhaize, nel 1998 in Belgio.<\/p>\n Tornando ad oggi Delhaize \u00e8 in procinto di fondersi con la multinazionale\u00a0Ahold , che ha\u00a0base in\u00a0 Olanda…<\/p>\n per dare vita alla quarta azienda di distribuzione alimentare americana, con le insegne Stop and Shop e Food Lion, in un deal che vale 25 miliardi di \u20ac.<\/p>\n Jacques de Vaucleroy, un membro della famiglie (Beckers,\u00a0de Vaucleroy e Stroobant)\u00a0che possedevano e gestivano\u00a0Delhaize<\/a>, rimarr\u00e0 come vice presidente del consiglio di amministrazione della nuova societ\u00e0.<\/p>\n Questo nuovo gruppo sar\u00e0 un rivale pericoloso per Walmart\u00a0?<\/p>\n Probabilmente s\u00ec\u00a0 e c’\u00e8 infatti\u00a0 chi parla di “malaise<\/span><\/em>” (malessere) del grocery business<\/em> (la GD\u00a0v. sotto), ormai saturo ed iper competitivo.<\/p>\n Sicuramente si tratta di un altro tassello del processo di aggregazioni in atto da anni negli Stati Uniti<\/a>, dopo la recentissima fusione Safeway- Albertson’s e la sua futura quotazione (*)\u00a0– la notizia \u00e8 dell’8 luglio – del terzo gruppo di distribuzione degli Usa (proprietario dei marchi Jewel Osco, Vons, Shaws e ex proprietario del gruppo Dominick’s disgregatosi nel 2013<\/a>), per il quale avevo lavorato per due anni , dal 1988 al\u00a01990<\/a><\/p>\n (*) per far fronte alle\u00a0crescenti difficolt\u00e0 di mercato<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/wp-content\/uploads\/quota-di-mercato-di-Tesco-Economist-26-luglio-2014.jpg\" "\\"Economist")
<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a>Quasi un anno dopo il settimanale britannico The Economist\u00a0analizza i problemi di Tesco, in un\u00a0confronto a distanza\u00a0con Walmart .<\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\nAhold-Delhaize Deal Would Create One of Largest Grocery Chains in U.S.<\/h1>\n