{"id":27312,"date":"2016-06-01T10:47:29","date_gmt":"2016-06-01T08:47:29","guid":{"rendered":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/?p=27312"},"modified":"2025-06-10T11:02:22","modified_gmt":"2025-06-10T09:02:22","slug":"dai-supermercati-ai-superstore-esselunga-parte-1-gli-inizi-metodo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/dai-supermercati-ai-superstore-esselunga-parte-1-gli-inizi-metodo\/","title":{"rendered":"Dai Supermercati ai Superstore Esselunga (parte 1) . Gli inizi e il metodo"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Dai supermercati ai superstore, ovvero come costruire fatturato aggiuntivo con il non food, in un\u2019azienda di alimentaristi<\/strong><\/p>\n

Prima versione elaborata con il dottor Gaetano Puglisi<\/a> e pubblicata il 22 luglio 2010<\/strong><\/p>\n

La prima necessit\u00e0 di una catena di supermercati \u00e8 quella di attrarre quanto pi\u00f9 clienti possibile, poi di mantenerli\/aumentarli e, successivamente, di incrementarne la spesa media.<\/p>\n

Chi conosce la distribuzione sa perfettamente che una buona location<\/em> \u00e8 alla base del successo dell\u2019impresa e Esselunga si \u00e8 costruita fin dagli esordi la fama di non aver mai sbagliato una posizione.<\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_single_image image=”14276″ img_size=”full” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
\nEsselunga ha scelto le sue location<\/em> in zone ad alta concentrazione abitativa, spesso prevedendone lo sviluppo demografico, su spazi ben accessibili e con una potenziale clientela sicuramente coerente agli assortimenti prettamente alimentari che venivano proposti a met\u00e0 degli anni \u201880.<\/p>\n

Poggiandosi su tali fondamenta, l\u2019obiettivo primario, una volta costruito il punto di vendita, diventava l\u2019ampliamento della spesa media dei clienti, considerando anche che, all\u2019epoca il nostro competitor numero 1 era l\u2019ipermercato, dotato di grande capacit\u00e0 attrattiva grazie ad un assortimento molto pi\u00f9 ampio rispetto ai supermercati tradizionali di Esselunga e alla sua posizione in centri commerciali (1).<\/p>\n

In questo contesto, alla fine degli anni \u201980, passavo due anni negli USA presso la catena Dominick\u2019s, che vantava una quota di mercato del 30% dell\u2019area di Chicago dove fatturava circa 2 miliardi di $.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”27313″ img_size=”large” alignment=”center”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Con pi\u00f9 di 15 milioni di abitanti l\u2019area cittadina era ricca e dinamica e la Dominick\u2019s<\/strong>, stimolata dalla concorrenza della American Stores<\/em> (operante nell\u2019area di Chicago con il marchio Jewel, leader a livello nazionale con 22 miliardi di $ di ricavi) e dalla recente costruzione di un ipermercato Auchan (2), vi aveva sviluppato dei bellissimi superstore, format<\/em> allora totalmente inesistente nel panorama distributivo europeo.<\/strong><\/p>\n

Alla Dominick\u2019s, ero stato portato da Charles Fitzmorris<\/strong><\/a>, fornitore di informatica di Esselunga e della stessa Dominick\u2019s appartenente alla famiglia di origini siciliane che faceva a capo a Dominick Di Matteo jr<\/strong><\/a>.<\/p>\n

Appena sbarcato negli USA lavorai come operaio e cassiere per un anno in vari superstore (il n\u00b0 76 e il 304, ad esempio) cogliendo il potenziale del non food<\/em> e dello one stop shopping<\/em>, ovverossia della spesa sotto lo stesso tetto.<\/p>\n

Da questa esperienza part\u00ec il progetto che port\u00f2 allo sviluppo dei superstore di Esselunga.<\/p>\n

Infatti all\u2019epoca, se Bernardo Caprotti<\/strong> aveva avuto la geniale intuizione di costruire nel tempo superfici sempre pi\u00f9 grandi \u2013 il primo super oltre i 2\u2019000 mq. di vendita era stato aperto ad Alessandria su disegni di Ignazio Gardella nel 1988- l\u2019azienda non sapeva letteralmente \u201ccosa mettere\u201d in questi nuovi spazi poich\u00e9 l\u2019assortimento alimentare non era ulteriormente estendibile.<\/p>\n

Bernardo Caprotti aveva gi\u00e0 escluso, prima che partissi per gli USA, l\u2019entrata di Esselunga nel mondo degli ipermercati mentre accolse di buon grado la mia proposta di \u201cmodello americano\u201d del superstore, che vide di persona venendomi a trovare a Chicago. In un\u2019azienda di alimentaristi il non food dei superstore era molto meno invasivo e soprattutto permetteva di mantenere una sola struttura centrale gestionale, mentre gli iper avrebbero probabilmente costretto Esselunga ad avere due strutture distinte di acquisti e di vendita : una per i super e l\u2019altra per gli iper. Nei primi vigeva una forte centralizzazione mentre nei secondi, direttori e capi reparto dei vari ipermercati decidevano cosa comprare e come venderlo. La scelta del superstore non era solo pi\u00f9 coerente con la filosofia operativa di Esselunga ma permetteva anche di evitare grossi incrementi di costi.<\/p>\n

(1) Esselunga costru\u00ec il suo primo centro commerciale a Marlia (LU) su impulso di Giovanni Maggioni<\/strong> solo nel 1991. Prima di allora i supermercati del gruppo si presentavano stand alone sulle varie piazze in cui operavano.<\/em><\/p>\n

(2) Novit\u00e0 quasi assoluta per il mercato americano dove Auchan<\/strong> costruir\u00e0 solo un altro iper in Texas.<\/em>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”14989″ img_size=”large” alignment=”center”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Forte dell\u2019esperienza americana, costruii, con l\u2019aiuto dell\u2019ingegner Giancarlo Pelarin<\/strong> (l\u2019ordine del giorno di seguito \u00e8 suo e sancisce la nascita del progetto non food in Esselunga) e di alcuni buyer, tra cui cito volentieri Alberto Bianchi<\/strong>, il progetto del settore non alimentare in Esselunga basandolo sulle categorie dei superstore americani.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid element_width=”6″ item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1560187070972-ceb64de7-adbc-1″ include=”27314,27315″][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Le categorie erano quindi:<\/p>\n

cura della persona, vitamine (e integratori alimentari), prodotti di bellezza, calze, cura del bambino, libri, cartoline e cancelleria, giocattoli, sviluppo foto, casalinghi, farmacia (con tanto di farmacista), cosmetici, video e stagionali.<\/p>\n

L\u2019inserimento dei liquori nel non food era abbastanza naturale per gli USA perch\u00e9 il settore necessitava di un magazzino a parte e di licenze speciali per la vendita.<\/p>\n

Ovviamente in Esselunga il settore venne lasciato in drogheria, come rimasero nel food gli integratori. per ulteriori approfondimenti sulle categorie inserite vedi anche Non food: focus sulle categorie. Dai supermercati ai superstore \u2013 parte 6.<\/strong><\/a><\/p>\n

Va precisato che questo progetto venne accettato dalla dirigenza di Esselunga solo perch\u00e9 non c\u2019erano alternative: l\u2019azienda era decisamente vocata all\u2019alimentare e tutte le attenzioni dei vertici e della dirigenza erano sempre state concentrate sul food<\/em>.<\/p>\n

Parecchi manager, magari in buona fede, remarono contro il non alimentare che all\u2019epoca appariva come un corpo estraneo alle logiche di Esselunga. Il settore non food era cos\u00ec bistrattato che fui costretto ad inserirvi, seguendo anche l\u2019impostazione americana, tutta la profumeria (Health and Beauty Care o Health and Beauty Aids = IGIENE, CURA E BELLEZZA)<\/em>.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”27362″ img_size=”medium” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]<\/p>\n

All\u2019inizio non solo non vendevamo cosmetici e profumi ma sugli scaffali dei supermercati avevamo a malapena dentifricio e shampoo perch\u00e8 ogni direttore aveva poco spazio- non c\u2019erano ancora i superstore-, faceva di testa sua e privilegiava instintivamente il food (drogheria confezionata e freschi)[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Il comparto prese dagli USA anche il proprio nome e venne chiamato GENERAL MERCHANDISE<\/em> che in italiano potrebbe essere tradotto in merci varie, abbreviato in azienda con la sigla GEM o GM.<\/p>\n

Di fronte alle resistenze del personale di Esselunga c\u2019erano due armi che potevo cercare di usare al meglio per avere successo con il progetto: i numeri e la formazione.<\/strong><\/p>\n

Mi spiego meglio:<\/p>\n

1) Con i \u201cnumeri\u201d potevo dimostrare che il \u201cmio\u201d non food<\/em>, oltre a vendere bene, portava redditivit\u00e0<\/strong> e quindi meritava ulteriori spazi. Non dimentichiamoci che i primi superstore<\/em> stavano aprendo o erano in costruzione ma che la maggioranza dei punti di vendita aveva una superficie inferiore ai 1\u2019500 mq.<\/p>\n

2) Una volta ottenuti i \u201cnumeri\u201d, dovevo spiegare a capi reparto, direttori, ispettori, etc come si poteva migliorare il risultato gi\u00e0 ottenuto. Per questo bisognava coinvolgere<\/strong> ed addestrare personale gi\u00e0 operante nei vecchi super o i nuovi assunti nei super pi\u00f9 grandi.<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid element_width=”3″ item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1560187070977-1d8d6817-a70c-0″ include=”27344,27343,27342,27341″][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1560187070979-98eceb42-2485-6″ include=”27349,27348,27347″][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Andando per gradi e approcciando il punto 1) si pu\u00f2 aggiungere che il non food ebbe come risultato la creazione del primo nucleo di quello che sar\u00e0 poi l\u2019ufficio marketing di Esselunga, ovverossia l\u2019Ufficio Allocazione Spazi (abbreviato in UAS) che attraverso il SISTEMA DPP<\/strong> (3).<\/p>\n

applicato su larga scala in Esselunga a prodotti ma anche categorie e fornitori, ottenne due risultati fondamentali<\/strong>:<\/p>\n

    \n
  1. a) fin dai primi anni \u201990, uno strumento di monitoraggio dei costi e della profittabilit\u00e0 di tutti i prodotti <\/strong>(ad esclusione dei freschi a peso variabile) che ancora oggi altre aziende della GD non hanno e quindi un grande vantaggio competitivo operativo e commerciale per l\u2019azienda di Limito.<\/li>\n<\/ol>\n

    (3) la Dominick\u2019s lo utilizzava gi\u00e0 da tempo e in Esselunga la prima presentazione era gi\u00e0 stata fatta da Unilever nel 1987 ma l\u2019azienda adott\u00f2 ufficialmente il sistema solo quando il sottoscritto fece il primo planogram, nel 1991. Anche su questo cammino trovai delle resistenze e l\u2019ultimo settore della drogheria fu \u201cmesso a planogram\u201d solo nel 2001.<\/em><\/p>\n

      \n
    1. b) di far capire che il non food o GEM era molto profittevole e generava tra il 25 ed il 30% dell\u2019EBIT, molto di pi\u00f9 della drogheria<\/strong> (pasta, vino, olio, conserve, etc) che nel conto economico per reparti andava sostanzialmente in pareggio.<\/li>\n<\/ol>\n

      [\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”14150″ img_size=”full” alignment=”center”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Il comparto pi\u00f9 ricco era quello dei latticini che generava tra il 65 e il 75% dell\u2019EBIT, a seconda degli anni.<\/p>\n

      [\/vc_column_text][vc_single_image image=”14151″ img_size=”full” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \nGli altri comparti dei freschi (carne, pesce, pane e frutta e verdura) avevano risultati altalenanti, intorno al pareggio.<\/p>\n

      Sul punto 2) si pu\u00f2 dire che , dal 1992 in poi, istituivo con ispettori, direttori e capi reparto riunioni e premi per la miglior gestione del settore.<\/p>\n

      In seguito questo sistema verr\u00e0 adottato anche per tutti i settori food.<\/p>\n

      Un metodo che esisteva gi\u00e0 era quello delle valutazioni e dei premi variabili, solo che veniva usato solo nelle vendite, per i direttori (operai e cassiere, per contratto, non potevano essere premiati). Venne esteso, modernizzandolo, a tutti (ad esempio i buyer).<\/p>\n

      Per quanto riguarda la valorizzazione in pubblico dei singoli operatori o dei vari negozi non avremo mai una Honor Roll<\/em> (o lista d\u2019onore) come alla Dominick\u2019s.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”27327″ img_size=”large” alignment=”center”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Nb: Express Lines era il giornale interno della Dominick\u2019s<\/p>\n

      ma il personale meritevole ricever\u00e0 agli inizi degli anni 2000 delle lettere d\u2019encomio, v. sotto.<\/p>\n

      [\/vc_column_text][vc_single_image image=”27329″ img_size=”full” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \nI risultati economici furono fondamentali per lo sviluppo del non food che conquist\u00f2 cos\u00ec molti spazi anche nei piccoli punti di vendita della catena.<\/p>\n

      Questo non significa che i prodotti food venissero tralasciati, tutt\u2019altro: ho personalmente favorito l\u2019entrata in Esselunga della pasta Rana<\/strong>.<\/p>\n

      [\/vc_column_text][vc_single_image image=”16654″ img_size=”full” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \ndei sacchetti di caff\u00e8 Lavazza<\/strong> (all\u2019epoca c\u2019erano solo i barattoli molto pi\u00f9 costosi!), del cornetto Algida <\/strong>(Unilever) , del prosciutto cotto Gran Biscotto Rovagnati <\/strong>e di moltissimi articoli della       Barilla<\/strong>, con cui feci pace, a met\u00e0 anni \u201990<\/a>, con la collaborazione di Manuel Gonzalez Valdeolivas<\/strong> (biglietto sotto), dopo tanti anni di guerra commerciale.
      \n[\/vc_column_text][vc_single_image image=”13671″ img_size=”full” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \nMa con il sistema del \u201cmodello DPP\u201d si sapeva quel che succedeva a livello operativo (4) e si poteva elaborare una strategia commerciale.<\/p>\n

      Si conosceva la redditivit\u00e0 delle singole categorie e si veniva a sapere che l\u2019acqua minerale o i detersivi facevano perdere soldi mentre il vino era una delle categorie pi\u00f9 redditizie con la profumeria (intesa come igiene, cura e bellezza) o con le pile .<\/p>\n

      Le tre charts seguenti sono tratte da una presentazione fatta dal sottoscritto ai direttori di Esselunga il 2 marzo 1996.<\/p>\n

      Le prime due mostrano le 20 categorie pi\u00f9 redditizie della filiale di Milano di Esselunga, quelle che portavano l\u201985% del risultato netto (\u201ccumulata ris. netto\u201d dell\u2019ultima colonna) tra food e non food, escludendo i freschi.<\/p>\n

      L\u2019ultima mostra invece i settori che portavano pi\u00f9 perdite in lire e in % sul loro fatturato. Il fatto che pasta, acqua, birra e olio facessero perdere soldi all\u2019azienda fu uno schock per la vecchia guardia di Esselunga.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1560187070983-863752a1-6b5c-3″ include=”27332,27331,27330″][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text](4) prima del sistema DPP in Esselunga non vi era controllo sugli inserimenti di articoli nuovi che potevano essere spediti ai negozi a piacimento dei buyer, anche tutti i giorni. Di fatto molte referenze non erano presenti a scaffale semplicemente perch\u00e9 non ci stavano, soprattutto nelle superfici pi\u00f9 piccole. Ovviamente tra gli articoli assenti nei punti di vendita spiccavano gli item non food, profumeria inclusa.<\/em><\/p>\n

      [\/vc_column_text][vc_single_image image=”6341″ img_size=”full” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \nLe regole portate dalla Dominick\u2019s che trovate di seguito cambieranno radicalmente il modo di operare dell\u2019azienda.<\/p>\n

      [\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”27333″ img_size=”large” alignment=”center”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]A questi \u201cpaletti\u201d aggiunsi il fatto che<\/p>\n

      1) si potesse spedire per comodit\u00e0 di ricevimento dei direttori, gli articoli nuovi una volta sola alla settimana<\/strong>.<\/p>\n

      2) la divisione dei negozi Esselunga in cluster<\/strong> (gruppi), sia per gli assortimenti che per le promozioni (prima tutti i super ricevevano tutti gli articoli ma i pi\u00f9 piccoli \u2013 es.l\u2019Esselunga di Regina Giovanna \u2013 spesso non sapevano dove metterli e non era raro che li rispedissero in sede creando grande confusione!)<\/p>\n

      Non \u00e8 un caso che gli spazi di alcuni prodotti di marca come Dash, Coca \u2013 Cola (5) o Nutella siano sempre stati ridotti all\u2019osso in Esselunga. Spesso i prodotti delle \u201cgrandi marche\u201d avevano una profittabilit\u00e0 molto bassa.<\/p>\n

       <\/p>\n

      (5) per la vicenda Coca-Cola <\/em>VEDI ARTICOLO<\/strong><\/a><\/p>\n

      A Procter<\/strong>, gestita da Tony Belloni<\/strong> (AD) e da Cesare Righelli (Dir. Comm.) nei primi anni \u201990 dimezzai l\u2019assortimento.<\/em>
      \n[\/vc_column_text][vc_single_image image=”17009″ img_size=”full” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \ne chi raccatt\u00f2 i cocci e dovette ricostruire il rapporto con Esselunga non ebbe vita facile: non riusc\u00ec mai a reinserire l\u2019assortimento precedentemente presente sugli scaffali dell\u2019azienda di Pioltello<\/em>!<\/p>\n

      Non \u00e8 neanche casuale lo sviluppo di enoteche, di angoli per l\u2019olio extra vergine di qualit\u00e0 superiore, di banchi di salumi e formaggi preaffettati e gi\u00e0 confezionati davanti alla gastronomia o il maggior spazio dato a surgelati , cioccolata e caramelle: si trattava di prodotti con redditivit\u00e0 molto elevate.<\/p>\n

      [\/vc_column_text][vc_single_image image=”9738″ img_size=”full” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \nMa torniamo al non food : il reparto GEM nasce ufficialmente nel 1991 anche se io ci lavoravo alacremente da met\u00e0 agosto 1988, quando entrai alla Dominick\u2019s.<\/p>\n

      Ricordo chiaramente di aver mandato a mio padre da Chicago la media di 1 pagina e mezza via fax al giorno, sabati e domeniche comprese, per convincerlo della bont\u00e0 del progetto.<\/p>\n

      La Dominick\u2019s aveva un assortimento non food<\/em> pari a 24\u2019000 referenze, Esselunga ne aveva probabilmente qualche centinaio (parliamo di prodotti per cura della persona e bellezza, qualche articolo per la pulizia della casa e di casalinghi).<\/p>\n

      All\u2019assortimento di Esselunga<\/strong> pari a 6\u2019500 referenze circa ne vennero aggiunte pi\u00f9 di 20\u2019000 per arrivare a 27\u2019000<\/strong> articoli gestiti nell\u2019arco di un anno.<\/p>\n

      [\/vc_column_text][vc_single_image image=”15024″ img_size=”medium” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \nSe si pensa che Ikea<\/strong> ne gestisce 42\u2019500<\/strong> (vedi \u201cIkea, mito o realt\u00e0\u201d di J. Stenebo, febbraio 2010) si intravede la dimensione di questo fenomeno che in Esselunga costitu\u00ec una piccola rivoluzione!<\/p>\n

      Piccola nota finale. Di seguito si vede la formazione dell\u2019organico del negozio Omni 304. L\u00ec partecipai all\u2019apertura e feci un\u2019esperienza lavorativa di qualche mese:
      \n[\/vc_column_text][vc_single_image image=”27336″ img_size=”full” alignment=”center” onclick=”link_image”][vc_column_text]
      \nM., Drug = Non food, (drug : farmaceutico e parafarmaceutico), nell\u2019Omni c\u2019era una farmacia.<\/p>\n

      Back-up = secondo<\/p>\n

      Bakery: panetteria<\/p>\n

      Deli: Gastronomia<\/p>\n

      [\/vc_column_text][vc_single_image image=”7426″ img_size=”full” add_caption=”yes” alignment=”center” image_hovers=”false”][vc_column_text]
      \nPer lo sviluppo del reparto non food v.       Dai supermercati ai Superstore 2 <\/a><\/p>\n

      Per gli approfondimenti sul metodo adottato v. anche Dai Supermercati ai Superstore 3<\/a><\/p>\n

      L\u2019apertura dei primi superstore di Esselunga divenne una tappa storica per gli addetti ai lavori della GD, come Daniele Tirelli,<\/strong> anche se nella realt\u00e0 il primo superstore \u00e8 stato aperto nel 1989, in via di novoli a Firenze:[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid element_width=”6″ item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1560187070988-33619a96-8437-8″ include=”27338,27339″][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      La costruzione dell’offerta dei superstore di Esselunga partendo dal modello americano con l’ausilio del category management e della motivazione del personale. Di Giuseppe Caprotti<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":43822,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[212],"tags":[219,189,86,263,87,89,185,280,251,146,91,51,195],"class_list":["post-27312","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-storia-di-esselunga","tag-antitrust","tag-auchan","tag-barilla","tag-carne","tag-coca-cola","tag-dominicks","tag-esselunga","tag-giuseppe-caprotti","tag-ikea","tag-marketing","tag-non-food","tag-superstore","tag-unilever","category-212","description-off"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27312","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=27312"}],"version-history":[{"count":11,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27312\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":95154,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27312\/revisions\/95154"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/media\/43822"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=27312"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=27312"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=27312"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}