{"id":27368,"date":"2016-06-02T15:03:31","date_gmt":"2016-06-02T13:03:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/?p=27368"},"modified":"2025-06-10T11:02:24","modified_gmt":"2025-06-10T09:02:24","slug":"dai-supermercati-ai-superstore-esselunga-parte-2-lo-sviluppo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/dai-supermercati-ai-superstore-esselunga-parte-2-lo-sviluppo\/","title":{"rendered":"Dai supermercati ai superstore Esselunga (parte 2). Lo Sviluppo"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

La prima puntata ha riguardato la costruzione dell’offerta dei superstore di Esselunga partendo dal modello americano con l’ausilio del category management e della motivazione del personale.<\/a><\/p>\n

Con il non food<\/em>, oltre ai prodotti, iniziarono ad arrivare una miriade di altre novit\u00e0<\/a>: innanzitutto i nuovi settori si incrociavano nel lay out dei superstore con il food<\/strong> (ad esempio la pasta andava vicino o davanti ai casalinghi (6), a macchia di leopardo.<\/p>\n

La piantina del primo esperimento di Esselunga, nel superstore di via di Novoli<\/strong> (7) a Firenze, mi venne suggerita dal mio capo negli USA, Ray Stone che allora era Direttore Acquisti del settore General Merchandise della Dominick\u2019s.<\/p>\n

L\u2019esperimento del superstore di via di Novoli fu fondamentale per capire come impostare i futuri lay-out:<\/p>\n

a Novoli, ad esempio, il reparto audio \u2013 video \u2013 foto (per approfondimenti v. pag. successive) venne messo prima della frutta e verdura.<\/p>\n

<\/a>

L\u2019acquisto di videocassette Disney e la loro vendita al pubblico fu una delle prime cose che feci e mi diede grandi soddisfazioni<\/p><\/div>\n

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Mio padre decise giustamente che l\u2019impatto iniziale con i freschi era fondamentale in chiave marketing e questa impostazione, con il non food all\u2019inizio (che ricordava gli ipermercati), venne abbandonata nei superstore successivi.<\/p>\n

(6) oggi potrebbe sembrare una banalit\u00e0 ma nessuno lo faceva all\u2019epoca!<\/em><\/p>\n

(7) questo primo Superstore di Esselunga venne realizzato nel 1989 grazie alla lungimiraza di Giovanni Maggioni.<\/em><\/p>\n

Con l\u2019aiuto del compianto geometra Mattiozzi, vennero studiate delle attrezzature ad hoc: gli scaffali dell\u2019alimentare non andavano bene per esporre il non food. Vennero cercati scaffali, ganci, espositori speciali.<\/p>\n

Alcuni reparti come l\u2019Audio Video Foto nacquero dopo lunghe ricerche, sempre negli USA, lasciando anche un\u2019impronta architettonica interessante a cura dell\u2019architetto Massimo Iosa Ghini
\nVEDI ALLEGATO<\/span><\/strong><\/a><\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"swatch_rayban\"<\/a><\/p>\n

Nel comparto audio, video, foto e annessi alcune aziende, tra cui Swatch<\/strong> e Ray Ban<\/strong>, si rifiutarono di servirci e ci approvigionammo sul mercato parallelo<\/p>\n

Il sistema delle avancasse \u2013 espositori alle casse \u2013 venne completamente rivoluzionato a beneficio di vendite d\u2019impulso nel food e nel non food.<\/em><\/p>\n

La merce food e non food<\/em> venne incrociata anche grazie a ganci di plastica, grigliati nei negozi piccoli e promozioni.
\nLa segnaletica interna nei super, fino ad allora quasi inesistente, venne implementata <\/a>e i volantini non food<\/em> seguirono la strada, fino ad allora inesplorata, delle ambientazioni:<\/p>\n

\"testa<\/a><\/p>\n

Invitai Silvano Guidone<\/strong> dell\u2019agenzia Armando Testa<\/strong> a prendere alcune pagine del catalogo Ikea come modello.<\/p>\n

Nacquero cos\u00ec, nel 1992, le promozioni Oltre la tavola.<\/strong> Il volantino che trovate di seguito \u00e8 del 2002:<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1675541438673-d81ce9bc-8df3-3″ include=”27372,27371,27370″][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Anche il magazzino avrebbe subito trasformazioni adottando nuovi sistemi di distribuzione adatti alle medie- basse rotazioni del non alimentare (piece- picking<\/strong>).
\nIl terzo tassello era costruire la squadra, il team dei buyer e degli addetti alle vendite chiamati a gestire una realt\u00e0 totalmente nuova e atipica sia nella fase acquisti che nella gestione nei negozi.<\/p>\n

Per la sede vennero prese delle decisioni coraggiose:<\/p>\n

a) vennero inseriti dei giovani laureati ai quali veniva chiesto di effettuare un periodo di lavoro in negozio con qualche arricchimento presso fornitori del settore in grado di trasferire il know how<\/em> sui prodotti.<\/p>\n

b) questi giovani vennero affiancati e poi guidati da personale esterno esperto, di provenienza da multinazionali come Metro<\/strong> o Procter and Gamble<\/strong> (es.: il dottor Puglisi, che \u00e8 stato anche capo area acquisti del GEM).<\/p>\n

Esselunga all\u2019epoca non aveva un \u201cvivaio\u201d in sede e non aveva mai, se non i rarissimi casi, assunto personale esterno. Nel 1986 quando vi entrai, oltre a me, c\u2019era un solo giovane agli acquisti.<\/p>\n

Nel tempo creai, sul modello della Dominick\u2019s, la figura di assistente del buyer<\/strong> per tutti i reparti (Gem, Drogheria, Frutta e Verdura, etc) degli Acquisti di Esselunga creando i presupposti per un ricambio generazionale in quei settori fondamentali per l\u2019azienda.<\/p>\n

<\/a>

Lisa Carpino (biglietto sopra) era l\u2019assistente buyer a cui fui affiancato nel mio secondo anno negli USA<\/p><\/div>\n

In negozio il settore venne, anche qui in modo abbastanza innovativo, affidato- nel tempo- a dei capi reparto di sesso femminile, con una sensibilit\u00e0 migliore degli uomini per questi settori.<\/p>\n

Dopo aver seguito il progetto da capo progetto- buyer- imprenditore, nel 1993 diventavo dirigente e assumevo \u2013 pur rimanendo buyer \u2013 due anni dopo la creazione ufficiale del reparto, la posizione di Direttore Acquisti GEM : la mia scrivania era in mezzo a quella dei buyer con i quali incontravo i fornitori, partecipavo alle fiere e visitavo i punti di vendita, molto spesso anche il sabato.<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"basf-biglietto\"<\/a><\/p>\n

Progressivamente verr\u00e0 elaborato un metodo, una politica commerciale e arriveranno anche i prodotti a marchio (nelle Private Label, la prima sar\u00e0 una videocassetta a marchio Esselunga, con nastro Basf<\/strong>).<\/p>\n

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\"videocassetta_collant_esselunga\"<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Tale percorso porter\u00e0 il reparto, partendo nel 1990 da 65 mio. circa, con un\u2019incidenza del 5,6%, a raggiungere a fine 2003 una incidenza sulle vendite totali aziendali superiore al 17% pari a circa 707 mio<\/strong>.<\/p>\n

\"grafico\"<\/a><\/p>\n

Per comprendere la portata di questo dato, basta pensare che quella % valeva pi\u00f9 dei reparti carne, gastronomia e pesce messi assieme.<\/p>\n

Partenza e arrivo sono chiari, ci\u00f2 che sta in mezzo merita molta attenzione perch\u00e9 si porta dietro una scia di innovazioni, qualche difficolt\u00e0, tante battaglie (anche legali) che avrebbero potuto minare le certezze ed inficiare il risultato finale.<\/p>\n

Per cominciare ero convinto che bisognava \u201candare alla fonte\u201d ed iniziavo cos\u00ec a guardare al Far East: nel 1991<\/strong> effettuavo la mia prima importazione diretta di cancelleria dalla Cina<\/strong>, aprendo di fatto Esselunga a un mondo con dei margini pi\u00f9 elevati e a prezzi pi\u00f9 competitivi per i propri clienti in settori come giocattoli, stagionali<\/strong>, (es.: decorazioni natalizie o articoli per il mare)<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid element_width=”3″ item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1675541438681-a030d7cd-f456-1″ include=”27378,27377,27376,27375″][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Anche questa visione veniva dall\u2019esperienza americana: la Dominick\u2019s come molte altre catene americane promozionava con grande successo gi\u00e0 alla fine degli anni \u201980 articoli importati dalla Cina<\/em>.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid element_width=”6″ item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1675541438687-7fb03688-9103-9″ include=”27379,27380″][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

A tal proposito ricordo un episodio divertente: nel 1991 ricevendo i primi container spediti dalla Cina mandai in tilt i sistemi di controllo dei margini in Esselunga perch\u00e9 i prodotti importati avevano marginalit\u00e0 a tre cifre (non a due cifre o a una cifra..) e ci\u00f2 non era consentito dal sistema che si basava sui margini della drogheria!<\/p>\n

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Nell\u2019ufficio di Pudong (Shangai), nel 1997<\/p><\/div>\n

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borsa gialla di Esselunga degli anni 2000 Made in China<\/a><\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Un\u2019altra innovazione \u00e8 stata lo sviluppo foto<\/strong>, prima del digitale uno dei mercati pi\u00f9 interessanti e complicati.<\/p>\n

Esselunga, prima fra tutti , attivava il servizio attraverso alcuni reparti interni \u2013 con macchine per sviluppare in loco \u2013 e buche per la raccolta dei rullini nei negozi pi\u00f9 piccoli, con l\u2019ausilio di tutta una serie di laboratori esterni ma \u201cmettendo (ci) la faccia\u201d coi clienti, cio\u00e8 ponendosi nei loro confronti non solo come il raccoglitore e riconsegnatario dei rullini ma anche come quello che gestisce gli inevitabili reclami: bisogna sapere, infatti, che perdere o rovinare un rullino era una cosa normale per i negozianti di articoli fotografici ma per un\u2019azienda di distribuzione un cliente scontento poteva essere un grande problema (8).<\/p>\n

Veniva quindi messa a punto una buona macchina organizzativa, impostando un sistema di tracciabilit\u00e0 dei rullini e una squadra di esperti che presiedeva le fasi del processo. Il successo, nonostante lo scetticismo di molti, fu enorme: il cliente pagava molto meno che dal fotografo, riceveva le foto in poco tempo e compiva queste operazioni mentre faceva la spesa senza i condizionamenti di orario tipici dei fotografi (spesso chiusi a pranzo o a fine agosto, quando i clienti tornavano con le foto appena fatte in vacanza!).<\/p>\n

Al di l\u00e0 del fatturato, l\u2019aspetto strategico che pochi capirono era di invogliare i clienti ad andare 2 volte in negozio, una per portare il rullino e l\u2019altra (dopo 2 giorni) per ritirarlo e, statistiche alla mano, oltre il 95% di tali clienti non si limitava alle foto ma faceva altri acquisti. Successivamente si riuscir\u00e0 a farlo andare anche 3 volte mettendo in vendita rullini fotografici a marchio privato di eccellente qualit\u00e0 e con un prezzo del 50% inferiore ai prodotti di marca. Questa esperienza \u00e8 stata \u201ccorroborata\u201d da diverse denunce da parte dei fotografi che contestavano il fatto che Esselunga facesse solo da collettore, non da laboratorio. Tanti fastidi, denunce superate ma ci volle tanta costanza.<\/p>\n

(8) i negozianti tradizionali quando perdevano un rullino gi\u00e0 sviluppato davano in omaggio un rullino vergine mentre a noi, in Esselunga, \u00e8 capitato di rimandare in vacanza a nostre spese una coppia a cui avevamo rovinato le foto del viaggio di nozze.<\/em><\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"rullini\"<\/a><\/p>\n

I rullini a marchio vennero fatti con 3M <\/strong>anche per contrastare Kodak<\/strong>.<\/p>\n

\"kodak-biglietto\"<\/a><\/p>\n

Anche i libri<\/strong> meritano una citazione perch\u00e9 vennero inseriti praticando uno sconto del 20%.<\/p>\n

I clienti erano felici perch\u00e8 compravano comodamente risparmiando.<\/p>\n

Gli editori erano meno contenti \u2013 anche perch\u00e9 Esselunga aveva iniziato nel 1992 a pubblicizzare lo sconto del 20% e con i suoi superstore riusciva a raggiungere % sul venduto molto alte : fino allo 0,5% sul fatturato totale ( pi\u00f9 tardi, eccezionalmente, fino all 0,8%), dando molto fastidio ai librai circostanti.<\/p>\n

\"mach-2-biglietto2\"<\/a><\/p>\n

Nella lettera seguente Giuseppe cerca l\u2019appoggio della Feltrinelli, editore indipendente che non faceva parte del cartello<\/strong> creato da RCS, Mondadori, De Agostini e altri con la societ\u00e0 di distribuzione di libri Mach 2<\/strong>.<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid element_width=”6″ item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1675541438692-4808b9d7-54f3-6″ include=”27388,27387″][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

I libri venivano etichettati (codice a barre e scoutistica sul retro) direttamente da questa societ\u00e0 di distribuzione che, forte della sua posizione di distributore unico nella GD, prov\u00f2 a modificare unilateralmente lo sconto al pubblico, portandolo dal 20 al 10%.<\/p>\n

\"coop-santaniello-biglietto\"<\/a><\/p>\n

La vicenda arriv\u00f2 tramite il sottoscritto \u2013 con l\u2019appoggio della Coop<\/strong> nella persona di Vincenzo Santaniello<\/strong>, allora direttore commerciale di Unicoop Firenze- all\u2019 Antitrust<\/strong>.<\/p>\n

\"antitrust5\"<\/a><\/p>\n

Federdistribuzione, di cui faceva parte Esselunga, era seguita dall\u2019avvocato Aldo Frignani<\/strong> mentre gli editori avevano messo in campo l\u2019avvocato Vittorio Dotti<\/strong>.<\/p>\n

Giuliano Amato<\/strong> sanc\u00ec la piena legittimit\u00e0 di vendere con gli sconti ed individu\u00f2 le pratiche monopolistiche della societ\u00e0 distributrice di libri.<\/p>\n

Lo sconto alla fine, anche su pressione dei piccoli librai, pass\u00f2- dopo qualche tempo di lotte \u2013 dal 20 al 15%.<\/p>\n

\"european-book-service-biglietto\"<\/a><\/p>\n

Va saputo che se oggi nei supermercati e nelle librerie \u00e8 possibile acquistare \u2013 da pi\u00f9 distributori (il primo f\u00f9 European Book Service<\/strong>) \u2013 i libri a minor prezzo lo si deve a quell\u2019esperimento e a quella battaglia che impegn\u00f2 Esselunga per lungo tempo e con tanti sacrifici.<\/p>\n

Mentre si chiudeva una vicenda si apriva, quasi a sorpresa, un\u2019opportunit\u00e0 totalmente nuova: la telefonia<\/strong>. Nel momento in cui in Italia arrivavano i primi telefoni mobili, con la tecnologia che non consentiva l\u2019utilizzo delle ricariche, il signor Leandro Brezzo buyer di Esselunga, partecipando a una convention di settore basata sulle esperienze U.S.A., si convinceva che la telefonia mobile poteva avere un futuro e che tale sviluppo potrebbe cointeressare una catena di supermercati. Me ne parlava e instaurava il rapporto commerciale con gli operatori di telefonia permettendo ai clienti di attivare i numeri telefonici nel supermercato e di ricaricare il traffico telefonico delle ricaricabili.<\/p>\n

In pratica si offriva il presente (l\u2019attivazione) ma con lo sguardo al futuro (telefonia mobile ricaricabile) perch\u00e9 \u00e8 da questa ( cio\u00e8 la vendita delle ricariche) che poteva passare l\u2019interesse della catena. Il progetto comportava una serie di operazioni tecniche (installazione dei software, collegamento con gli operatori etc) e gestionali inclusa la necessit\u00e0 di evitare i furti (di schede o di traffico telefonico) e garantire la soddisfazione del cliente. Parlare di telefonia adesso \u00e8 semplice, aver fatto un progetto quando la telefonia mobile contava meno di 2 milioni di utenti (contro gli oltre 70 milioni di numeri attivi di adesso), significava saper guardare al futuro e cogliere l\u2019enorme valore dell\u2019operazione con netto anticipo sugli altri. Come sempre accade nel mondo della distribuzione, chi agisce per primo (e bene) vince per sempre.<\/p>\n

Ed \u00e8 per questo che a fine 2003 il giro d\u2019affari di tutto il settore audio- video \u2013 foto \u2013 telefonia<\/strong> sfiorava i 200 milioni di euro di fatturato<\/strong> e la telefonia pur con una marginalit\u00e0 bassa (in % ma enorme in valore assoluto) assicurava grandi guadagni specie se si considerava che tale prodotto si portava dietro i costi molto pi\u00f9 bassi della movimentazioni delle merci rispetto ad altri settori (nella logica del sistema DPP una scheda prende poco posto e pesa poco\u2026).<\/p>\n

I clienti, poi, scoprivano che ricaricare il telefono era un modo per accumulare punti fedelt\u00e0 e che, per loro, era dunque meglio farlo in Esselunga che in banca o dal tabaccaio. Attraverso questo servizio cambiarono le abitudini dei clienti, un grande flusso di denaro portava alla crescita del fatturato senza costi aggiuntivi, contribuendo ad abbattere pesantemente i costi fissi di struttura.<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"audio-foto-scaffale\"<\/a><\/p>\n

Le esperienze citate sono accomunate dal fatto di essere ancora realt\u00e0, di essere opportunit\u00e0 colte prima (e meglio) di altri e dal fatto di essere poi diventate tema comune anche di altri distributori.<\/p>\n

N.B.: nel 2003 le schede telefoniche erano di gran lunga l\u2019articolo pi\u00f9 venduto a valore in Esselunga<\/strong>, pi\u00f9 delle banane o delle fettine di vitello, vedi di seguito l\u2019elaborazione del venduto a cura del marketing di Esselunga.<\/p>\n

Stiamo parlando di 5 schede che sviluppavano 88 mio di \u20ac<\/strong> di fatturato.<\/p>\n

\"10-articoli-piu-venduti\"<\/a>Vi \u00e8 stata, tuttavia, un\u2019esperienza di medio periodo replicata poco dal mercato e oggi quasi scomparsa: il videonoleggio<\/strong>. Questo \u00e8 stato un modo davvero originale in Italia per aumentare il fatturato e non solo; tutti gli altri distributori non lo hanno capito o meglio non ne hanno compreso gli aspetti strategici nascosti fra le righe. Il videonoleggio nasce nel reparto audio, video, foto del superstore di Quaregna nel 1994 e anch\u2019esso \u00e8 una diretta la conseguenza dell\u2019esperienza U.S.A. \u2013 dove il mercato era diviso tra Blockbuster e varie catene di supermercati tra cui anche la Dominick\u2019s.<\/p>\n

Al di l\u00e0 del servizio comunque importante per un mercato che cresceva tremendamente ( non c\u2019era la tv satellitare e i film arrivavano in cassetta dopo 6 mesi) il videonoleggio aveva il valore aggiunto strategico di far visitare ai clienti i punti vendita per 2 volte, una per prendere il film e l\u2019altra per restituirlo.<\/p>\n

I prezzi erano molto bassi con una diversificazione delle tariffe basata sul tempo di utilizo della cassetta (1 o 3 giorni); un buon sistema di monitoraggio consentiva di avere il numero giusto di copie per ogni film evitando costi inutili o il disservizio al cliente. Ma la mossa curiosa che altri interpretano come un errore \u00e8 l\u2019aver evitato di costruire delle buche dove far restituire le cassette. Una buca, posta fuori dal punto vendita non avrebbe favorito l\u2019ingresso in negozio del cliente, si sarebbe riempita di cartacce e non ci avrebbe permesso di verificare lo stato del prodotto restituito.<\/p>\n

Anche del videonoleggio si pu\u00f2 tracciare un bilancio estremamente positivo per: a) fatturato b) margini c) frequenza clienti d) attrattivit\u00e0 di giovani e famiglie.<\/p>\n

\"video_cd\"<\/a><\/p>\n

Nella evoluzione storica del GEM un capitolo a parte \u00e8 quello delle profumerie la cui evoluzione finale si \u00e8 concretizzata nell\u2019insegna \u201cOLIMPIA BEAUTE\u2019\u201d posta in parecchie gallerie commerciali Esselunga e nota per l\u2019immagine, il servizio e la convenienza. Questa \u201cazienda\u201d (tale \u00e8 ormai) non ci sarebbe se non si fosse iniziato a occuparsi seriamente di profumeria<\/strong> gi\u00e0 a fine anni \u201880; tutte le esperienze accumulate, le difficolt\u00e0 incontrate e i riscontri ottenuti hanno permesso di sviluppare e rendere perfetto il format.<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"accessori-pers-ess-2-1024x832\"<\/a><\/p>\n

Si iniziava, dunque nel 1989 a Novoli e poi a Lecco e a Saronno, utilizzando all\u2019interno di alcuni negozi uno spazio con una persona dedicata che poteva servire i clienti attingendo i prodotti da una vetrina chiusa posta alle proprie spalle o da un banco di cristallo frapposto fra queste persone e il cliente. Era un modo di diversificare l\u2019offerta- nel comparto pi\u00f9 redditizio dell\u2019azienda<\/strong> \u2013 proponendo un servizio dedicato e un assortimento comprendente prodotti reperibili solo nelle profumerie ma qui vendute con lo sconto di circa il 20%. Le merci venivano acquistate dai grossisti per via dell\u2019ostracismo dei produttori che potevano giovarsi di una legge che permetteva loro di scegliere i propri distributori e di non servire i supermercati perch\u00e9 non facenti parte della cosidetta \u201cdistribuzione selettiva\u201d. In questo difficile contesto si riusciva, comunque, ad offrire un eccellente servizio ai clienti grazie al personale di negozio ben addestrato con corsi di formazione interni condotti da una \u201cgiovane buyer\u201d (con l\u2019aiuto di personale di quei pochissimi distributori che volevano collaborare). E in queste difficolt\u00e0 si inseriva l\u2019ennesima vertenza giudiziaria che vale la pena di citare per come si poteva offendere il buon senso ignorando i diritti dei distributori e dei clienti. Per evitare di essere perseguiti dall\u2019industria (leggi stop alla fornitura) i grossisti profumieri usavano togliere via uno speciale codice posto sulle confezioni che permetteva di individuare a chi era stato venduto il prodotto; non veniva eliminato il codice a barre (quello che passa alle casse sul lettore ottico), n\u00e9 veniva intaccata la confezione. Ebbene, un \u201csaggio\u201d produttore citava in giudizio Esselunga perch\u00e9 poneva in vendita i suoi prodotti senza questo codice: in pratica voleva sapere chi era il fornitore per impedirgli di continuare la fornitura con buona pace dei diritti dei clienti. E\u2019ovvio che tutte le motivazioni adottate non avevano rilevanza sostanziale per il consumatore finale ed \u00e8 altrettanto scontato che non ci volevano grandi esperti per vendere una banale crema.
\nLa causa and\u00f2 avanti per oltre 2 anni e naturalmente cre\u00f2 parecchi disturbi nell\u2019attivit\u00e0 di tutti i giorni. Ma l\u2019esperimento non veniva fermato, anzi diventava utile per mettere a punto un nuovo progetto che semplificava gli ostacoli legali ed operativi e che permetteva di operare con un\u2019offerta distintiva ed irripetibile. Cos\u00ec nel 2001 nasceva la prima profumeria separata dal supermercato, dotata di una propria insegna e con un assortimento che faceva invidia a tutte le profumerie del centro.<\/p>\n

Oggi le profumerie sono trenta, sviluppano fatturati importanti con una buona redditivit\u00e0 e un servizio alla clientela di altissimo profilo contribuendo forse pi\u00f9 di tanti altri progetti ad accrescere la spesa media dei clienti. Ma senza la voglia di innovare di 20 anni prima e senza l\u2019ostinazione durata per oltre 10 anni, forse oggi tutto questo non si sarebbe realizzato.<\/p>\n

\"blocco\"<\/a><\/p>\n

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