{"id":27397,"date":"2016-06-03T10:31:32","date_gmt":"2016-06-03T08:31:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/?p=27397"},"modified":"2025-06-10T11:01:53","modified_gmt":"2025-06-10T09:01:53","slug":"dai-supermercati-ai-superstore-esselunga-parte-3-approfondimenti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/dai-supermercati-ai-superstore-esselunga-parte-3-approfondimenti\/","title":{"rendered":"Dai supermercati ai superstore Esselunga, (parte 3). Approfondimenti"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Aggiunte e approfondimenti su risorse umane, metodi gestionali (DPP) e contributi promozionali<\/strong><\/p>\n

Seguito di \u201cDai Supermercati ai Superstore\u201d 1<\/a> e 2<\/a><\/p>\n

20 settembre 2012<\/strong><\/p>\n

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\"Giuseppe<\/a>

Giuseppe al centro con Violetta Caprotti e alcuni manager di Esselunga \u2013 primo a sinistra Marino Fineschi e penultimo a destra Alberto Bianchi \u2013 a Chicago nel 1987, prima di approdarvi per due anni.<\/p><\/div>\n

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Dall\u2019organigramma dei \u201cpiani alti\u201d della Dominick\u2019s (doc. n\u00b02) e dalla struttura delle vendite (doc. n\u00b03) si percepisce una societ\u00e0 strutturata managerialmente ma con un clima ancora molto famigliare, sottolineato da una forte presenza di italoamericani legati alla famiglia Di Matteo e alle origini della Dominick\u2019s.<\/p>\n

Bob Mariano, Nick Ciaccio, Bob Di Piazza erano manager storici della Dominick\u2019s.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"03big\"<\/a><\/p>\n

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\"MAJOR\"<\/a><\/p>\n

Dominick Di Matteo Junior<\/strong>, Mr. D per i collaboratori (nella foto con la cravatta rossa, vicino a Giuseppe Caprotti e a suo figlio Jim), aveva iniziato l\u2019impresa comprando un negozietto con 5\u2019000 $ presi in prestito dal padre \u2013 Dominick Senior \u2013 che a sua volta gestiva una drogheria.<\/p>\n

\"giuseppe-con-Mr.-D-242x3001\"<\/a>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

<\/a>

Alcune premiazioni negli anni \u201990 e \u201900. Giuseppe Caprotti con i direttori e il signor Marino Fineschi (con i baffi, terzo a dx., partendo da Giuseppe), direttore vendite di Esselunga.<\/p><\/div>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”27405″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”27406″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”27407″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”27408″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Motivazione e coinvolgimento avevano come obiettivo l\u2019abbassamento del turnover aziendale con conseguenti riduzioni di costi e maggior entusiasmo nell\u2019attivit\u00e0 di vendita.<\/p>\n

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\"turnover\"<\/a>

Fonte: ufficio personale Esselunga<\/p><\/div>\n

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\"consolidato\"<\/a>

Fonte: bilancio 2004<\/p><\/div>\n

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Oltre ai premi nel 2002 erano state dedicate 200\u2019000 ore alla formazione in cui erano stati coinvolte 6\u2019000 collaboratrici \/collaboratori su 13\u2019000 in forza all\u2019azienda (dato 31-12-2002), fonte: Bilancio Sociale Esselunga 2003)<\/p>\n

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\"assegnazione<\/a>

Giuseppe Caprotti con l\u2019Ufficio Assegnazione Spazi (*) nel 1995. Da sinistra in alto: i signori Rossi, Pogliaghi, Brocchieri, il dott. Berselli e il dott. Merante. Sotto : il dottor Mario Barone con Giuseppe Caprotti.<\/p><\/div>\n

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L\u2019Ufficio Assegnazione Spazi si \u00e8 occupato della contabilit\u00e0 industriale di Esselunga<\/strong> \u2013 per i prodotti confezionati \u2013 dai primi anni \u201990 almeno fino al 2003.<\/p>\n

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(*) che faceva parte del Marketing<\/a>.<\/p>\n

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\"merchandise\"<\/a><\/p>\n

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Negli USA esisteva gi\u00e0 negli anni \u201980 una forte cultura manageriale anche nei negozi: questa \u00e8 la copertina del manuale di management della Cornell University<\/strong> concernente il non food, utilizzato nei corsi per corrispondenza dei responsabili di negozio della GD americana.<\/p>\n

Il volume \u00e8 del 1989.<\/p>\n

\"gm\"<\/a><\/p>\n

Dal manuale della Cornell il lay-out di un supermercato con il non food \u2013 colorato in arancione \u2013 incrociato con il food.<\/p>\n

Anche in Esselunga il non food venne posizionato a \u201cmacchia di leopardo\u201d: casalinghi davanti alla pasta, giocattoli davanti alle merendine, etc.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_media_grid element_width=”6″ item=”masonryMedia_BorderedScale” grid_id=”vc_gid:1464598716084-1de83675-4c51-9″ include=”27429,27428″][vc_column_text]Il manuale insegna come gestire un planogram (= piano dello scaffale).<\/p>\n

Il libro insegna ai responsabili di negozio il DPP
\nA proposito del DPP \u00e8 interessante poter esaminare insieme alcuni documenti che venivano usati dai nostri buyer nei contratti con i fornitori.<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"copertina_carapelli\"<\/a><\/p>\n

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\"conto<\/a><\/p>\n

Da questo documento si pu\u00f2 vedere il calo dei margini di primo livello di Carapelli, recuperato in parte dai contributi promozionali (fuori fattura) per arrivare, al terzo anno, ad una redditivit\u00e0 netta leggermente in discesa (-0,70 punti).<\/p>\n

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\"carapelli-biglietto1-300x180\"<\/a><\/p>\n

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Non era sempre cos\u00ec, vedi in proposito il caso Nestl\u00e8<\/a> e il caso Barilla<\/a>, dove la redditivit\u00e0 tende a salire nel tempo.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"raffronto<\/a><\/p>\n

Da questa elaborazione sui fornitori ritenuti strategici nell\u2019olio d\u2019oliva si vede come il confronto tra i vari produttori \u2013 a livello di risultato netto \u2013 evidenziasse la migliore redditivit\u00e0 netta di Carapelli rispetto agli altri fornitori di olio (5,83% contro una media pari al 2,83%).<\/p>\n

Da notare come l\u2019olio Esselunga avesse una marginalit\u00e0 di primo livello ottima (13,09%) ma una redditivit\u00e0 reale netta molto bassa (2,85%), decisamente inferiore a quella di Carapelli.<\/p>\n

Questo fatto era dovuto a:<\/p>\n

1) i costi diretti dell\u2019olio a marchio Esselunga (es.: minori rotazioni delle marche leader = + alte giacenze in magazzino)<\/p>\n

2) la mancanza di contributi sui prodotti a marchio<\/p>\n

3) al prezzo pi\u00f9 basso dei prodotti a marchio.<\/p>\n

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<\/a>

Olive ad Albiate<\/p><\/div>\n

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Olive ad Albiate<\/p>\n

Nota: l\u2019utilizzo del sistema del \u201cfuori fattura\u201d \u00e8 stato portato in Italia dai distributori francesi durante gli anni \u201980. In francese i contributi \u201cfuori fattura\u201d si chiamano marges arri\u00e8res<\/em>.<\/p>\n

Esso consisteva e consiste ancora oggi nell\u2019utilizzare un listino di base con prezzi uguali riservati ai clienti della GD e, a lato, scontistiche e contributi promozionali differenziati a seconda delle diverse insegne.<\/p>\n

Il fatto che questi sconti e\/o contributi non fossero segnalati in fattura diminuiva le possibilit\u00e0 che le insegne che ne beneficiassero in misura minore potessero scoprire la discriminazione subita.<\/p>\n

Il \u201cfuori fattura\u201d aveva anche il vantaggio che spesso i buyer non riversavano i soldi ricevuti in guerre di prezzo a scaffale.<\/p>\n

Eravamo anche in grado, calcolando le differenze tra le quote di mercato delle categorie sul mercato e nelle nostre aree di competenza , di stabilire il potenziale \u2013 in migliaia di euro- dei vari fornitori (*).<\/p>\n

(*) il potenziale de i fornitori piu\u2019 grossi, come Ferrero, Coca-Cola, Procter, Nestl\u00e8 o Barilla <\/strong>era spesso molto alto visto che non li favorivamo.<\/em><\/p>\n

Tutti questi dati ci davano un grande potere nelle contrattazioni annuali perch\u00e8 sapevamo \u201ctutto\u201d dei fornitori : costi diretti dei singoli prodotti a scaffale, peso degli sconti in fattura, contributi promozionali, redditivit\u00e0 finale (anche rispetto ai competitor dei fornitori) e fatturato potenziale.<\/p>\n

Quello che invece ci mancava fino al 2001 era il polso del mercato esterno che ci venne dato proprio quell\u2019anno dalla fondazione di ESD <\/strong>(vedi in proposito gli articoli sulla Centrale d\u2019acquisto, Esd 1<\/a>, Esd 2<\/a>, Esd 3<\/a>, Esd 4) .<\/p>\n

La costituzione della Centrale d\u2019acquisti venne propiziata dai buoni rapporti tra Riccardo Francioni di Selex e Paolo De Gennis, all\u2019epoca braccio destro di mio padre.<\/p>\n

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\"francioni-biglietto1-300x177\"<\/a><\/p>\n

La decisione finale venne presa da mio padre e dal sottoscritto visionando il raffronto delle condizioni ottenute da Esselunga con quelle di Selex: il differenziale in punti % a favore di quest\u2019ultima era significativo, nonostante la migliore efficienza di Esselunga.<\/p>\n

Le discriminazioni dei nostri fornitori nei confronti di Esselunga, vennero confermate successivamente dall\u2019ottenimento delle condizioni contrattuali di altri due operatori della GD .
\nTutti i documenti fanno parte dell\u2019 archivio Giuseppe Caprotti.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”27437″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”27438″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Le calze da uomo di Esselunga venivano vendute, con altri prodotti (pasta fresca, pasta secca ad esempio), anche in Belgio a Delhaize<\/strong> con cui avevamo una partnership denominata Sedd<\/strong> (Sainsbury\u2019s, Esselunga, Delhaize, Docks de France).[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"delhaize-cogels-biglietto2-300x175\"<\/a><\/p>\n

Nel non food di Esselunga vennero vendute in promozione, con un certo successo, anche le camicie della Manifattura Caprotti<\/strong>, prima che quest\u2019ultima venisse ceduta alla famiglia Albini nel 2000.<\/p>\n

I risultati economici ottenuti in quegli anni in Esselunga <\/strong>possono essere esemplificati dalle chart seguenti:<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/3″][vc_single_image image=”27440″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][vc_column width=”1\/3″][vc_single_image image=”27441″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][vc_column width=”1\/3″][vc_single_image image=”27442″ img_size=”full” add_caption=”yes” onclick=”link_image”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]I dati delle prime 2 charts furono elaborati dall\u2019AFC di Esselunga e presentati nei cda e nelle riunioni operative tenutesi a giugno 2003.<\/em><\/p>\n

Per quanto riguarda la terza chart, l’elaborazione AFC (Amministrazione Finanza e Controllo) Esselunga \u00e8 stata presentata in riunione di direzione operativa del 27 giugno 2003.<\/em><\/p>\n

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[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"dati-gestionali11\"<\/a><\/p>\n

Il dato 2003, pari a 379 mio. di \u20ac \u00e8 stato confermato dal prof. Vincenzo Mariconda<\/strong> (presidente di Esselunga) recentemente come corrispondente al dato da bilancio<\/em> dello stesso anno<\/p>\n

In conclusione<\/strong>:<\/p>\n

il settore non food \u2013 con il comparto \u201cprofumeria\u201d ( igiene e cura della bellezza) in primis \u2013 diede un forte impulso alla raccolta dei soldi \u201cfuori fattura\u201d (contributi promozionali) dai fornitori.<\/p>\n

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\"garnier-biglietto2-300x191\"<\/a><\/p>\n

Garnier faceva parte di L\u2019Or\u00e8al, un dei pi\u00f9 grossi fornitori del non food<\/em><\/p>\n

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Nel 1996 diventavo direttore commerciale e mi premuravo che gli altri settori degli acquisti seguissero l\u2019esempio del non food: prima fu il turno della drogheria e poi dei freschi.<\/p>\n

Anche se, per un problema di reperibilit\u00e0 dei dati, tutte le date delle tre charts non corrispondono, \u00e8 facile notare come dalla fine degli anni \u201980 al 2002 il risultato operativo (ebit) abbia seguito la crescita dei contributi dei fornitori mentre la crescita del costo del personale sia variata meno di quella dei ricavi (vendite)<\/p>\n

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[vc_row][vc_column][vc_column_text]Aggiunte e approfondimenti su risorse umane, metodi gestionali (DPP) e contributi promozionali Seguito di \u201cDai Supermercati ai Superstore\u201d 1 e…<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":43824,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[212],"tags":[191,86,87,42,89,88,185,245,280,203,146,91,51],"class_list":["post-27397","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-storia-di-esselunga","tag-albiate","tag-barilla","tag-coca-cola","tag-contributi-dei-fornitori","tag-dominicks","tag-esd-italia","tag-esselunga","tag-ferrero","tag-giuseppe-caprotti","tag-marchio-privato","tag-marketing","tag-non-food","tag-superstore","category-212","description-off"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27397","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=27397"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27397\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":95152,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27397\/revisions\/95152"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/media\/43824"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=27397"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=27397"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=27397"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}