{"id":38994,"date":"2019-05-14T11:03:44","date_gmt":"2019-05-14T09:03:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/?p=38994"},"modified":"2020-01-24T23:39:19","modified_gmt":"2020-01-24T22:39:19","slug":"esselunga-vs-eurospin-ebitdar-e-redditivita-per-metro-quadrato-meglio-esselunga-alto-il-costo-del-lavoro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/esselunga-vs-eurospin-ebitdar-e-redditivita-per-metro-quadrato-meglio-esselunga-alto-il-costo-del-lavoro\/","title":{"rendered":"Esselunga vs Eurospin: Ebitdar e redditivit\u00e0 per metro quadrato meglio Esselunga. Alto il costo del lavoro"},"content":{"rendered":"

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Mettere a confronto le due migliori aziende del mercato italiano genera un insieme di domande a cui non si riesce a dare una priorit\u00e0: non si capisce se la domanda principale debba essere,\u00a0meglio Esselunga o meglio Eurospin?<\/strong>oppure prima ancora occorra domandarsi,\u00a0meglio il modello di business del supermercato tradizionale nella stretta correlazione Grandi marche e Retail, oppure oggi \u00e8 meglio il modello di business dove il supermercato prescinde dalle Grandi Marche ed offre solo suoi Brand?<\/strong>\u00a0E\u2019 ancora oggi il servizio il vero valore aggiunto in risposta al libero servizio delle formule di vendita che provengono dal Discount? Questa pubblicazione coinvolge molti aspetti del Bilancio e quindi delle spese che ogni azienda sostiene, e ne verifica il ritorno economico finanziario. L\u2019articolo \u00e8 stato scritto a quattro mani dal dott. Giuseppe Di Napoli ed il Dott. Andrea Meneghini.<\/em><\/p>\n

Il modello Esselunga trova nella sua origine il segreto della sua qualit\u00e0 nelle prestazioni di vendita: ogni attivit\u00e0 deve essere svolta in modo da creare meno costi possibile. Fare il distributore significa acquistare merci, farle arrivare al proprio magazzino, gestirne lo stock, organizzarne l\u2019evasione presso i propri punti di vendita che, di fatto, sono ulteriori piccoli magazzini con vaste aree dedicate alla vendita al pubblico.\u00a0La movimentazione della merce dal magazzino centrale allo scaffale di ogni singolo negozio deve essere realizzata nel rispetto della maggiore economicit\u00e0 possibile<\/strong>. Inoltre\u00a0le merci selezionate nell\u2019assortimento devono assolutamente rispettare la qualit\u00e0 della prestazione in una logica di categoria che deve rispondere alle esigenze dei propri consumatori<\/strong>. Facile da scrivere, molto meno da applicare.<\/p>\n

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L\u2019evoluzione di questi basilari concetti negli anni \u201990 ha portato alla costruzione di un modello di business unico nel nostro Paese e molto vicino ai migliori standard europei:\u00a0lo studio del comportamento dei consumatori e la loro fidelizzazione nella relazione stretta tra prodotti a scaffale e consumatore finale \u00e8 uno dei perni della modernit\u00e0 fortemente voluti da Giuseppe Caprotti<\/strong>, nello stesso periodo in cui anche in UK Tesco faceva una fondamentale svolta strategica che l\u2019avrebbe portata alla assoluta leadership nel suo mercato.<\/p>\n

Esselunga della fine degli anni \u201990 e principio degli anni 2000 era un fulcro di creativit\u00e0: la macchina perfetta veniva ritoccata alla luce dell\u2019enorme cambiamento in atto dopo l\u2019arrivo dei francesi nel nostro Paese, gli assortimenti venivano aggiornati, la comunicazione iniziava il suo punto di svolta facendo fare un grosso balzo in avanti all\u2019azienda e creando un solco ancor pi\u00f9 grande tra essa ed i concorrenti.<\/p>\n

La (giovane) storia del mass market retail italiano ed europeo ci ha insegnato che\u00a0le grandi innovazioni sono state realizzate prevedendo i trend di consumo\u00a0 ed anticipandone le reali esigenze.<\/strong>\u00a0Il Bio in Esselunga alla met\u00e0 degli anni \u201990 \u00e8 un lampante esempio di quanto appena scritto, cos\u00ec come lo \u00e8 il cambio di strategia che il format Discount ha compiuto e sta compiendo, soprattutto Lidl, da qualche anno a questa parte.<\/p>\n

Chi lo ha detto che Esselunga non si pu\u00f2 comparare con Eurospin?<\/strong><\/p>\n

E\u2019 bene, adesso, fare una riflessione ritornando a tal proposito al benchmark dello studio: \u00e8 vero che Esselunga ha un business model differente rispetto a quello di Eurospin, ma ci\u00f2 non significa che non possano essere messi a confronto.<\/p>\n

Attenzione, non si tratta di una \u201cexcusatio non petita\u201d, perch\u00e9 in passato Mediobanca \u00e8 stata oggetto di critica al riguardo. Da un lato \u00e8 ovvio che i presupposti che creano le differenze sono evidenti: l\u2019assortimento costruito con le Grandi Marche \u00e8, in re ipsa, pi\u00f9 costoso sia in acquisto che alla vendita, e questo forte differenziale di base deve essere messo in evidenza. Non solo: le metrature sono pi\u00f9 estese portando la redditivit\u00e0 per metro quadrato a valutazioni che hanno origine da presupposti diversi. E\u2019 soprattutto la numerica delle referenze inserite ad essere molto diversa tra il modello di business di Esselunga e quello di Eurospin: infatti dalle 15-18 mila di Esselunga si arriva alle 2.000-2.300 di Eurospin.<\/p>\n

Per\u00f2 il mercato di riferimento \u00e8 lo stesso, ovvero la vendita di prodotti alimentari ai consumatori. Ci\u00f2 significa che il consumatore, indistintamente, \u00e8 libero di fare la spesa alla Esselunga oppure all\u2019Eurospin e quindi, di fatto, entrano in diretta concorrenza.<\/p>\n

Non solo: ogni azienda si caratterizza per investimenti rivolti alla crescita sul mercato cercando di conquistare ancora pi\u00f9 consumatori e pi\u00f9 fatturato. Ci\u00f2 nella pratica si traduce anche in diretta concorrenza nell\u2019acquistare spazi per costruire negozi ed arrivare a nuovi consumatori: in un\u2019asta o in una eventuale trattativa per un determinato terreno si incontreranno sia Esselunga che Eurospin con il medesimo obbiettivo, e non \u00e8 scontato che una azienda abbia pi\u00f9 risorse dell\u2019altra.<\/p>\n

Chi, pertanto, afferma che sono modelli differenti e che non ha senso metterli a confronto (riflessione pubblicata anche da qualche esperto retail in passato, a critica \u2013 totalmente sbagliata \u2013 della relazione di Mediobanca) \u00e8 bene suggerire loro di provare ad osservare il mercato dalla parte di chi \u00e8 in grado di trasformarlo, ovvero il consumatore, e non dalla parte di chi sta in catena di montaggio.<\/p>\n

Passiamo, dopo questa lunga premessa, ad analizzare le prestazioni delle aziende sottoposte a benchmark in altri aspetti del Bilancio.<\/p>\n

Le Spese per servizi<\/strong><\/p>\n

Cos\u00ec come in tutti i Bilanci la voce \u201cspese per servizi\u201d accoglie una serie di costi necessari per il normale andamento dell\u2019attivit\u00e0 commerciale, nel Bilancio di Esselunga si evidenzia che l\u2019aumento della voce (rispetto al precedente Bilancio del 2016) \u00e8 riferito ad operativit\u00e0 strettamente connesse alle vendite ed allo sviluppo commerciale; in particolare l\u2019incremento del costo del trasporto \u00e8 in linea con l\u2019incremento dei volumi e del fatturato.<\/p>\n

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Le voci affitti passivi e spese condominiali sono quasi interamente riferite agli immobili utilizzati per la vendita al dettaglio. Vi sono poi una serie di costi che fanno riferimento alle utenze, costi di pulizia, costi di manutenzione, etc, come accade in tutte le aziende.<\/p>\n

Dentro questa grande voce di costo (che pesa il 10,2% del fatturato) si nasconde, per\u00f2, anche una voce che risulta particolarmente strategica per la GDO:\u00a0pubblicit\u00e0 e marketing<\/strong>, ovvero i costi sostenuti per le campagne pubblicitarie come i volantini promozionali e la loro distribuzione.<\/p>\n

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L\u2019investimento di Esselunga nel 2017 per le spese pubblicitarie e di marketing \u00e8 pari a\u00a0<\/span>70.620 milioni di euro nel 2017 contro i 68.480 del 2016.<\/p>\n

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Esselunga (vedi tabella 1) investe lo 0,9% del fatturato in pubblicit\u00e0 e marketing; Carrefour investe l\u20191,1% e Coop Alleanza l\u20191,4% (Bilanci 2017). Nel 2016 le risultanze non erano sostanzialmente differenti: Esselunga, come nel 2017, sosteneva costi che incidevano alla stessa maniera lo 0,9% del fatturato, mentre Carrefour nel 2017 ha scelto di diminuire gli investimenti rispetto all\u2019anno precedente.<\/p>\n

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Un aspetto molto rilevante della strategia di Esselunga passa per la comunicazione: a riprova si pu\u00f2 osservare come sia ingente l\u2019investimento se rapportato alla numerica dei punti di vendita. Nel proseguo di questo articolo ne parleremo in maniera pi\u00f9 approfondita.<\/p>\n

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Il Costo del Lavoro<\/strong><\/p>\n

Una voce molto importante nell\u2019architettura strategica del Retailer \u00e8 quella del costo del lavoro. Negli anni della crisi, con una legislazione piuttosto ossidata, questo peso per molte aziende si \u00e8 rivelato fondamentale ed \u00e8 stato uno degli aspetti verso cui tutti si sono rivolti per poter ottimizzare le attivit\u00e0 aziendali e migliorare, quanto possibile, i costi e le incidenze dei medesimi. Purtroppo il concetto di costo del lavoro \u00e8 rigidamente legato ai negozi ed alla loro numerica. Non sempre si pu\u00f2 ottimizzare se un determinato modello di business ha come perno dell\u2019offerta il servizio. Piuttosto il mondo Retail ha cercato, negli ultimi anni, di ottimizzare i costi legati al CeDi, ovvero ai costi che vengono sostenuti dalle Centrali Acquisti, ritenuti dai pi\u00f9 migliorabili.<\/p>\n

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In Esselunga (Bilancio 2017) il costo del Lavoro ha inciso il 12% sul fatturato dell\u2019azienda. Messo a confronto con i concorrenti questo dato si pu\u00f2 considerare soddisfacente: l\u2019incidenza di Carrefour (dato aggregato) \u00e8 stata, nel medesimo periodo, del 11,3%, quello di Coop Alleanza 3.0 del 17,9% e quello di Eurospin del 6,4%.<\/p>\n

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Questi sono i dati come emergono dai Bilanci 2017, freddi e cinici. Tornando al ragionamento precedente, ossia che i modelli di business sono effettivamente molto differenti tra loro, la considerazione finale non \u00e8, per\u00f2, quella secondo cui il benchamark non \u00e8 da ipotizzare, invero bisogna fare un confronto proprio per capire quale modello di business pu\u00f2 essere pi\u00f9 adeguato al mercato (i consumatori) di oggi: \u201cchissenefrega \u201cse Carrefour inserisce nel fatturato i Cash&Carry, se inserisce le vendite intragruppo nel fatturato di una delle aziende, se le vendite in franchising sono altres\u00ec comprese, quando ci\u00f2 che alla fine conta \u00e8 quanto davvero incide il costo del lavoro su quel fatturato?<\/p>\n

Ci\u00f2 che il confronto davvero ci racconta sono due semplici concetti: il primo \u00e8 che\u00a0il modello di business di Eurospin, ovvero del format discount, ha un impatto sul costo del lavoro tale che arriva ad incidere la met\u00e0 rispetto all\u2019incidenza di Esselunga<\/strong>. La seconda informazione \u00e8 che\u00a0il costo di Coop Alleanza, ma gi\u00e0 si \u00e8 scritto, appare totalmente fuori dai confronti in atto.<\/strong><\/p>\n

La variabile della numerica dei punti di vendita<\/strong><\/p>\n

Sia nel caso dei costi di pubblicit\u00e0 e marketing che per il costo del lavoro, in una analisi di benchmark assume un aspetto fondamentale la numerica dei punti di vendita.<\/p>\n

Nei Bilanci del 2017 Esselunga ha dichiarato di possedere 156 punti di vendita, il dato aggregato di Carrefour (i tre Bilanci 2017 di GS Spa, SSC srl, e D\u00ec per D\u00ec Srl) descrive il possesso di 473 punti di vendita, Coop Alleanza ha dichiarato 357 punti di vendita ed il dato aggregato di Eurospin (Lazio, Sicilia, Puglia, Tirrenica e Spesa Intelligente) dice 691 negozi.<\/p>\n

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Abbiamo cercato di legare a questa numerica di negozi dichiarata nei Bilanci una somma di metri quadrati: supportati dalla nostra Mappa della GDO abbiamo incontrato il dato preciso di Esselunga (486.435 mq), abbiamo trovato un dato statistico di Carrefour (737.735) data la presenza di alcuni Cash che abbiamo tolto dal conteggio assieme al valore degli acquisti con un ricarico del 30% e data la distribuzione nei negozi in diverse societ\u00e0 che fanno riferimento alle tre principali, ed abbiamo trovato il dato di Eurospin (599.360 mq) in maniera completa.<\/p>\n

Da qui possiamo iniziare a fare alcuni ragionamenti e comprendere quali sono le redditivit\u00e0 per dipendente nel caso del costo del lavoro e, nel caso dei costi di marketing, i diversi atteggiamenti delle tre aziende.<\/p>\n

Partiamo proprio da questo esame. Il costo di pubblicit\u00e0 e marketing comprende sostanzialmente i costi che sono destinati alla comunicazione delle attivit\u00e0 promozionali: produzione e distribuzione dei volantini, affissioni, pubblicit\u00e0 sui media, etc. Non c\u2019\u00e8 dubbio che il costo della comunicazione promozionale sia ingente e che dipenda, altres\u00ec, dalla numerica dei punti di vendita. Esselunga, nelle note al Bilancio, ha specificato che l\u2019aumento del costo della pubblicit\u00e0 \u00e8 dovuto all\u2019aumento del business, che significa anche aumento dei negozi. Pi\u00f9 negozi si hanno, pi\u00f9 bacini di utenza vengono coperti, pi\u00f9 spese vanno sostenute.\u00a0In valore assoluto il costo sostenuto da Esselunga \u00e8 ragguardevole, se si considera la numerica dei negozi.<\/strong>\u00a0Come si pu\u00f2 notare nella tabella 1 in proporzione per ogni negozio di Esselunga vengono investiti 453 mila euro, contro i 148 mila di Carrefour ed i 145 di Coop Alleanza. Una differenza ragguardevole che porta in evidenza una precisa strategia che si distingua nettamente dai competitor.<\/p>\n

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Dall\u2019altro lato, entrando nell\u2019analisi del costo del lavoro e parametrandolo ai metri quadrati ed alla numerica dei punti di vendita, \u00e8 possibile verificare qual\u2019\u00e8 la redditivit\u00e0 per metro quadrato ed al fatturato prodotto per ogni singolo dipendente (inteso come Centrale acquisti e magazzino e singoli punti di vendita).<\/p>\n

Esselunga ha dichiarato a Bilancio 2017 22.004 dipendenti, determinando un fatturato per dipendente pari a 342 mila euro<\/strong>. Carrefour, con la stessa logica, secondo i dati dichiarati a Bilancio, esprime una migliore performance: ogni dipendente sviluppa 405 mila euro.\u00a0L\u2019azienda pi\u00f9 performante risulta Eurospin che, per ogni dipendente, produce 577 mila euro<\/strong>, mentre la peggiore risulta Coop Alleanza 3.0 con 194 mila euro.<\/p>\n

Il fatturato per metro quadrato \u00e8 tutto appannaggio di Esselunga: secondo i calcoli derivanti dal fatturato dell\u2019azienda e dalla numerica dei metri quadrati ottenuti dalla mappa della GDO ne discende una redditivit\u00e0 per metro quadrato pari a 15 mila euro<\/strong>, contro i 9 mila di Carrefour ed Eurospin ed i 6 mila di Alleanza 3.0.<\/p>\n

Sui 9 mila di Carrefour bisogna, per\u00f2, stare attenti: nella pubblicazione ad esso dedicata, spiegammo che nel fatturato prodotto da GS Spa, in verit\u00e0, si aggregavano diverse eccezioni, pertanto questo dato, come si suole dire, va preso con le molle. Non quello di Eurospin che invece \u00e8 frutto completamente delle vendite al dettaglio, cos\u00ec come Esselunga.<\/p>\n

L\u2019Ebitdar: Esselunga la migliore<\/strong><\/p>\n

Esselunga \u00e8 una azienda molto performante e lo dimostra gi\u00e0 dall\u2019esito della qualit\u00e0 del business prima di verificare il costo della rete (spese per affitti e noleggi ed ammortamenti e svalutazioni).<\/p>\n

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La somma delle entrate, determinata dalle vendite al dettaglio e dalle negoziazioni con i fornitori, meno i costi dei vari servizi e del personale, porta l\u2019azienda ad un\u00a0Ebitdar pari al 10,1%. Si tratta di un numero record, del miglior Ebitdar mai analizzato sino ad oggi.<\/strong><\/p>\n

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Qui la differenza con i competitor si fa importante: Eurospin, che nella analisi di benchmark pubblicata circa sei mesi fa sui Bilanci del medesimo periodo, ne esce perdente nel confronto con Esselunga dato che la sua incidenza produce l\u20198,9% del fatturato. Carrefour, come gi\u00e0 si scrisse a suo tempo, produce un Ebitbar pari al 4,7%, ovvero un valore che spesso non \u00e8 sufficiente a coprire i costi della rete, mentre Alleanza 3.0 con il 2,5% di Ebitdar dichiara in modo palese una oggettiva difficolt\u00e0 nello svolgere un business sano.<\/p>\n

Nelle prossime pubblicazioni avremo modo di comprendere come le due migliori aziende (Esselunga ed Eurospin), o meglio ancora, in due modelli di business, si comportino nell\u2019affrontare i costi della rete e poi quelli relativi agli investimenti (attraverso gli ammortamenti e le svalutazioni) ed agli interessi bancari. Oggi, per\u00f2, abbiamo coscienza che, comunque vada, Esselunga nel 2017 ha realizzato una performance (nel fare profitto) migliore di tutti.<\/p>\n

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