{"id":83880,"date":"2024-05-10T08:21:59","date_gmt":"2024-05-10T06:21:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/?p=83880"},"modified":"2024-05-12T22:12:24","modified_gmt":"2024-05-12T20:12:24","slug":"family-business-forum-caprotti-fondazione-venosta-in-imprese-familiari-fondamentale-dialogare","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/2019\/family-business-forum-caprotti-fondazione-venosta-in-imprese-familiari-fondamentale-dialogare\/","title":{"rendered":"Family Business Forum, Caprotti (Fondazione Venosta): “In imprese familiari fondamentale dialogare”"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Family Business Forum, Caprotti (Fondazione Venosta): “In imprese familiari fondamentale dialogare”<\/strong><\/a><\/p>\n

Il presidente di Fondazione Guido Venosta: ‘Importante avere consulente senza conflitti d\u2019interesse’<\/em><\/p>\n

09 maggio 2024 | 17.41<\/p>\n

Redazione Adnkronos<\/strong><\/a><\/p>\n

\u201cLa prima cosa che bisognerebbe fare \u00e8 dialogare. Inoltre, chi guida l\u2019azienda, il padre o lo zio, dovrebbe riconoscere i meriti di chi entra in azienda, \u00e8 fondamentale\u201d. Cos\u00ec\u00a0Giuseppe Caprotti<\/strong>, presidente della fondazione intitolata al nonno materno Guido Venosta<\/a>, a margine della prima delle due giornate del Family Business Forum<\/a>, in svolgimento a Lecco presso la Camera di commercio. \u201cOltre a questo, ci vogliono tutta una serie di strutture che, solitamente, nelle aziende familiari di piccole dimensioni non ci sono – spiega Caprotti, ex amministratore delegato di Esselunga e figlio del suo cofondatore Bernardo Caprotti – come ad esempio un organigramma e deleghe chiare in seno al Consiglio, un Consiglio di famiglia, soprattutto se ci sono tanti azionisti, e un patto di famiglia.<\/p>\n

Un\u2019altra cosa molto importante \u00e8 avere un consulente e un mediatore, possibilmente senza conflitti d\u2019interesse, se ci sono dei conflitti<\/strong>, come nel nostro caso. Io purtroppo non l\u2019ho avuto\u201d.<\/p>\n

\u201cNel mio caso \u00e8 mancata una stratificazione di manager esterni, capaci di mediare tra le varie componenti familiari – sottolinea Caprotti – Se poi si vuole inserire i propri figli in azienda \u00e8 una cosa da valutare attentamente. Prima di dare un posto di rilievo al proprio figlio, alla propria figlia o al proprio nipote, bisogna valutarli in compiti pi\u00f9 piccoli, magari mettendoli a capo di una divisione o di un progetto importante, ma nessuno pu\u00f2 diventare amministratore delegato dalla sera alla mattina. Io ho fatto tantissima gavetta, dall’addetto alle casse, al buyer, fino a diventare amministratore delegato. Per\u00f2 tra di noi, tra me e mio padre, non c’era qualcuno che mediasse.<\/strong> Quindi, forse – conclude – oltre al consulente esterno, ci vorrebbe un management in grado di essere quel collante che a volte manca nelle aziende<\/strong>\u201d.<\/p>\n

Trovate la mia storia – con tutti gli errori da evitare – nel mio libro “Le ossa dei Caprotti”<\/strong>. E una parte in questa intervista di Maria Silvia Sacchi.<\/strong><\/a>
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