“i nuovi prodotti ostruiscono le drogherie<\/em>” (il verbo to clog<\/em> – ostruire- viene di solito usato per\u00a0le arterie, si tratta di un gioco di parole), nel quale si faceva presente – tra le tante cose – che l’anno precedente erano stati lanciati dall’industria di largo consumo americana ben 12’000 prodotti.<\/strong><\/p>\n Uno sproposito.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n l’articolo proviene dal mio report sui miei due anni alla Dominick’s<\/p>\n I distributori affermavano che il 90% dei prodotti erano un fallimento e volevano\u00a0 chiedere all’industria di pagare\u00a01’200 $\u00a0per ogni\u00a0referenza che\u00a0andava eliminata.<\/p>\n Negli USA (1)\u00a0, come\u00a0in Italia,\u00a0esistevano delle fee<\/em> d’ingresso<\/strong> per i prodotti,\u00a0gi\u00e0\u00a0incluse e calcolate\u00a0nel listino del fornitore <\/strong>(2).<\/p>\n E\u00a0molti buyer, non\u00a0tenendo conto di\u00a0questo fattore e\u00a0del possibile danno a valle (articolo che non va = costo ) si facevano ingolosire da queste fee<\/em> e inserivano una marea di prodotti inutili…<\/p>\n Quante volte ho sentito dai “miei buyer” la frase: ” voglio inserire l’articolo X perch\u00e8\u00a0ci danno\u00a0i soldi Y per l’inserimento!..”, senza magari calcolare che si trattava di una extension line<\/em> inutile ( gli scaffali della GD sono pieni di doppioni = articoli uguali ma di marche diverse) e che i soldi Y, oltre a non coprire i\u00a0 futuri cali di marginalit\u00e0 del prodotto appena inserito\u00a0(3), erano inclusi nei listini .<\/p>\n In Italia ho perfino visto fornitori offrirci fee<\/em> sostanziose per mantenere i prodotti che non andavano<\/em> sugli scaffali.<\/p>\n (1) alla Dominick’s si chiavano slotting fee, dagli slot dei magazzini<\/em><\/p>\n (2) per capirne di pi\u00f9 sulla gestione dei listini v. Esselunga contro Coca- Cola<\/a><\/strong><\/em><\/p>\n (3) di solito il margine lordo – di primo livello (per le spiegazioni in merito v. Esselunga contro Coca- Cola<\/strong><\/a>) – dei prodotti nuovi,\u00a0deciso dai fornitori ,era intorno al 30% ma scendeva dopo l’inserimento nei pi\u00f9 grandi gruppi della GD perch\u00e8 la guerra dei prezzi colpiva tutti i settori, e non solo i prodotti pi\u00f9 venduti delle “grandi marche”<\/strong> come Ferrero, Barilla o Procter and Gamble, tanto per fare qualche esempio. <\/em><\/p>\n Ho assistito personalmente a guerre dei prezzi su settori che nulla avevano a che fare con la spesa settimanale ricorrente\u00a0, come le lampadine alogene o le minestre liofilizzate\u00a0in busta…<\/em><\/p>\n Anche se i lanci di prodotti, con la crisi, sono diminuiti notevolmente l’articolo del N.Y. Times\u00a0<\/em>sopra \u00e8 ancora attuale, infatti Luigi Rubinelli<\/strong>, presentando un sondaggio\u00a0Centromarca- Episteme<\/strong>,\u00a0a febbraio 2014, faceva presente che il 60% dei clienti intervistati\u00a0 voleva ridurre le marche dell’industria di marca presenti sugli scaffali della GD:<\/p>\n cito:<\/em><\/p>\n “sembrerebbe quasi un plebiscito: <\/em><\/p>\n a questo risultato ha contribuito la scarsa innovazione negli anni scorsi, <\/em><\/p>\n l’ampio uso della sgrammatura<\/a>,\u00a0 <\/em>e troppe extension line effettuate senza un reale bisogno da parte del consumatore”<\/em><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Unilever , proprio per eliminare i costi inutili, ha invece deciso da tempo di “nuotare controcorrente e\u00a0di razionalizzare pesantemente il proprio assortimento …”:<\/p>\n \u00a0 <\/p>\n dal 2000 a oggi\u00a0le marche della multinazionale anglo- olandese\u00a0sono passate da 2000 a 400.<\/strong><\/p>\n Unilever ha intenzione di focalizzare la propria attenzione su marchi, come Magnum<\/strong> e Sunsilk<\/strong>, che generano pi\u00f9 di 1 miliardo di \u20ac di vendite.<\/p>\n <\/p>\n Dieci anni fa Unilever era la seconda azienda per fatturato nel mondo del largo consumo, dietro a Nestl\u00e8<\/strong>. Oggi \u00e8 terza dietro a Nestl\u00e8 e a Procter and Gamble<\/strong>.<\/p>\n Il fatturato \u00e8 sceso del 3% nel 2013, a 49,8 miliardi di \u20ac ma il MOL o Ebitda \u00e8 cresciuto dal 13,8% al 14,1% del fatturato\u00a0e l’utile si \u00e8 alzato dell’11% (a 4,84 miliardi di \u20ac).<\/p>\n La crescita \u00e8 sorretta dalla crescita dei settori dell’igiene e bellezza e la pulizia della casa, soprattutto nei paesi emergenti (che per\u00f2 stanno rallentando la propria corsa..), mentre l’alimentare ha vendite stabili.<\/p>\n Sembra che Nestl\u00e8, che non \u00e8 riuscita a crescere come voleva nel 2013, stia valutando di seguire le sue orme.<\/p>\n Il modello Unilever sembra virtuoso ma ha un neo:<\/p>\n come fare a centrare l’obiettivo di fatturato di 80 miliardi di \u20ac stabilito dal ceo Paul Polman per il 2020?…<\/p>\n La domanda non \u00e8 banale perch\u00e8 , come si vede dalla chart Nielsen qui sotto, le aziende del largo consumo, almeno in Italia, riescono a crescere solo con gli articoli nuovi<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.giuseppecaprotti.it\/wp-content\/uploads\/troppi-articoli-sugli-scaffali.jpg\" "\\"\\"")
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