“Il progetto per l’e-commerce prende corpo nel 1999. Ci lavoro io, con l’aiuto di Paolo De Gennis. Mio padre dà il suo avallo. Gli mando una relazione nella quale evidenzio, in primis, i vantaggi di internet, che può aiutarci a risolvere alcuni problemi strategici. Da un lato i supermercati del centro città si stanno trasformando sempre più in piccole “superette” – vengono chiamati così i punti vendita con superfici molto ridotte – dove non è possibile replicare l’assortimento a cui i clienti sono abituati nei superstore o addirittura negli ipermercati. L’altro problema è diminuire l’affollamento nei negozi o la fila alle casse. Bernardo non ha mai sentito parlare di internet. Gli riferisco che abbiamo visto da Delhaize, in Belgio, un sistema che permette ai clienti di fare la spesa sia via web che attraverso il fax e di farsela consegnare a casa. L’esempio di Delhaize presenta già all’epoca numeri straordinari: il sito Caddy Home per la spesa online, nel 1998, funziona benissimo, realizza l’1 per cento del fatturato della catena, è già in utile e una quota stimata fra il 35 e il 50 per cento degli acquisti è fatto da persone della terza età. Per contestualizzare quanto fosse avanzato, è bene ricordare che il dominio di Google viene registrato nel 1997 e la società nasce proprio in quel 1998. Amazon era nata come libreria online qualche anno prima, nel 1995. Quando Delhaize portava la spesa a casa ai suoi clienti, il colosso di Jeff Bezos non aveva neppure iniziato ad aprire le vendite ad altri articoli che non fossero i libri.
Per il progetto “Esselunga a casa” formiamo due gruppi di lavoro misti e, così com’era avvenuto per i superstore e la carta fedeltà, cerchiamo ispirazione negli Stati Uniti. De Gennis gestirà la divisione e-commerce fino al mio insediamento come amministratore delegato. Sono molto contento di questo nuovo incarico che gli abbiamo trovato, al punto che propongo a mio padre di nominarlo formalmente a capo dell’online. Trovo infatti che (…) potrebbe portare al team di persone dedicate allo sviluppo di “Esselunga a casa” la conoscenza della logistica e dell’operatività che rappresentano da sempre uno dei suoi e dei nostri punti forti. Con lui visitiamo diversi operatori americani e, una volta tornati dal nostro tour, partiamo con l’e- commerce a Monza nel marzo 2001. Usiamo il magazzino di un supermercato in via San Fruttuoso, che facciamo in parte appositamente adattare come dark store, con il personale che preleva dagli scaffali, posti nel magazzino stesso, la spesa da inviare ai clienti online. Nel giro di pochi mesi ci estendiamo alla Brianza, per arrivare in luglio a Milano. Passa ancora qualche settimana e apriamo a Prato, usando anche lì come base operativa il retro di un supermercato, in via Valentini. (…).
“Esselunga a casa” raggiunge un fatturato di 40 milioni di euro. La gran parte, 31 milioni, sono ordini che i clienti inseriscono direttamente sul sito, il resto riguarda invece la spesa fatta in negozio e consegnata a casa. Nell’estate 2002 facciamo un accordo con il Comune di Milano per consegnare la spesa gratuitamente ai pensionati, un grande successo. Il boom di “Esselunga a casa” è così forte che una catena genovese ci copia il sito, avvalendosi dello stesso fornitore che aveva progettato il nostro. (…). Quando verrò allontanato dall’Esselunga, nel 2004, il lavoro per la costruzione dell’e-commerce era ovviamente ancora in corso. Nessuno può negare, però, che fossimo sulla strada giusta e che gli inevitabili sbagli di una start-up potessero essere corretti discutendone insieme. Da allora, infatti, le opportunità del commercio digitale in Italia le ha colte soprattutto Amazon, che ha finito per divorare il mercato delle catene commerciali tradizionali. Esselunga, che all’epoca metteva ad esempio in vendita online 20.000 titoli di libri, quelle opportunità invece le ha perse. A nostro padre, l’e-commerce con tutta la tecnologia non piacerà mai. Nel 2012, in uno dei nostri scontri in tribunale, mi farà accusare di aver “portato alla rovina” l’azienda creandolo. Un’assurdità: il risultato netto della divisione online di Esselunga era infatti positivo almeno dal 2008 e proprio in quel 2012 il risultato operativo aveva raggiunto l’8 per cento delle vendite. Quella di Bernardo è soltanto un’avversione ideologica, per il nuovo in genere e per quanto fatto da suo figlio in particolare. Non può accettare che io abbia guardato troppo avanti rispetto a lui. Nel 2014 arriverà ad aprire un nuovo magazzino di 10.000 metri quadri a Firenze dedicato esclusivamente all’online ma si guarderà bene dal comunicarlo all’esterno, per non dover ammettere di aver sbagliato. È un vero peccato, perché oggi Amazon è il più grande distributore “non food” d’Italia e quando l’azienda di Jeff Bezos ha avviato il suo servizio di spesa online anche da noi, Esselunga non aveva nemmeno una app per lo smartphone. Ma c’è di più: il treno non l’ha perso soltanto Esselunga ma anche tutti gli altri concorrenti, che hanno seguito quanto detto a destra e a manca da Bernardo Caprotti, che si faceva beffe del digitale e si è ritrovato poi con un colosso come Amazon in casa a dettare legge. (…)”. (pp. 193 – 197).
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Qui sotto: Giuseppe Caprotti a Bruxells da Delhaize, fra il direttore commerciale Paul Van der Vliet e l’AD Renaud Cogels all’epoca della Sedd, la centrale acquisti europea.
