“(…) Però una cosa buffa [è] che ho avuto un altro maestro che nessuno sa, è un signore della Coop che si chiama Turiddo Campaini, ed era la mia controparte quando io, dopo Chicago, sono arrivato a Firenze. Sono stato a lì per un anno e mezzo, e avevo di fronte, come “avversario”, Unicoop Firenze. Che è un’eccezione, perfino mio padre stimava molto Campaini, lo posso dire tranquillamente. Tra l’altro, Campaini ha mandato qualcuno a farsi firmare il mio libro quando sono stato vicino a Pisa qualche mese fa. Fatto sta che Campaini aveva un’impostazione fantastica: grandissima convenienza e quindi grandissimo senso di aggressività sui prezzi, ma anche grandissima offerta locale, cioè dava ai toscani quello che i toscani volevano avere o comprare, e questo Esselunga all’epoca non lo faceva. L’abbiamo seguito e siamo entrati su questo terreno pesantemente, anche perché il manager dell’Esselunga di Firenze [Giovanni Maggioni] lo voleva, e quindi è stato un grosso movimento, molto importante.
(G. CAPROTTI, Presentazione de “Le ossa dei Caprotti”, Orta San Giulio (NO), 17/09/2024).
Tra l’altro Campaini faceva una cosa incredibile, che [la Coop] fa – credo – tutt’ora. C’è una fortissima comunità straniera in Toscana, i cinesi, 40.000 cinesi, e [la Coop] faceva i volantini in cinese, prodotti per loro eccetera eccetera, una cosa che mi ha colpito tantissimo. Adesso ho visto che alcuni fanno offerte [simili a questa] – perché noi abbiamo grossissime comunità rumene e varie -, ci sono strutture che fanno offerte per i prodotti rumeni piuttosto che. Ecco, una cosa che ho fatto, e mi ero totalmente dimenticato, offerte di prodotti arabi per gli arabi. Sì, con la moschea di Milano (…)”.
(G. CAPROTTI, Presentazione de “Le ossa dei Caprotti”, Orta San Giulio (NO), 17/09/2024).
La lezione della Coop fiorentina è importantissima perché l’impostazione di Esselunga, all’epoca – gli anni ’90 – è ancora quella data dagli americani, che negli anni’50 portano la formula del supermercato in Italia e fondano, con soci italiani tra cui i fratelli Caprotti, la “mamma” di Esselunga, Supermarkets italiani: “i capi danno gli ordini e il personale si attiene. È questa caratteristica che costituisce la spina dorsale dell’azienda e del suo management. Appare quasi miracolosa in Italia, dove spesso ognuno tende a fare quello che vuole e di grandi aziende non ne esistono moltissime.
A lungo andare, però, l’impostazione da Marines ha anche effetti negativi, ad esempio sul marketing: Esselunga (…) ha sempre imposto i prodotti ai clienti dall’alto, senza dare alcuna possibilità ai direttori dei supermercati, ai venditori locali e ai clienti stessi di esprimere la loro opinione. (…) Come ho detto, però, le conseguenze negative non mancano. Nella “colonia” toscana ogni anno, dopo Natale, gli effetti di questa politica si scontavano pesantemente (…). I torroni o il panettone ai toscani non piacciono e tornavano indietro. In quei giorni di festa, a Firenze, nei nostri negozi veniva messa in vendita perfino la bisciola, un dolce tipico della Valtellina che, purtroppo, nessuno sapeva cosa fosse e nessuno ovviamente comprava. Oppure la gubana, dolce simbolo del Friuli, prodotto dalla Vogrig, con gli stessi risultati disastrosi.
Anche per cambiare questo stato di cose ci vorranno anni ma i risultati saranno di grande rilievo. I direttori vengono coinvolti nelle scelte che architettiamo a Milano: dal 1992 in poi iniziamo a riunirci tutti insieme – un fatto che li stupisce moltissimo – per informarli sulla rivoluzione in atto, spieghiamo loro le logiche che ci sono dietro i prodotti “non food” e la nuova impostazione e gestione degli scaffali. Sono anche spinti a fare richieste e a dare suggerimenti di persona, direttamente a me. Una rappresentanza dei direttori viene invitata alle riunioni (…), nelle quali diventa più facile discutere insieme di ciò che non funziona nelle varie categorie merceologiche. Possono finalmente accedere direttamente ai dati settimanali sulle vendite dei loro supermercati, che fino ad allora erano tenuti riservati e gestiti soltanto dagli ispettori. I direttori diventano così protagonisti della gestione del punto vendita, potendo partecipare alle scelte e toccare con mano i risultati dei loro sforzi. (…)”. (CAPROTTI, Le ossa dei Caprotti, pp. 147 – 149).
