Stiamo parlando del personale dei supermercati, a cui vanno aggiunti gli ispettori che lo coordinano.
“I direttori, sotto la gestione di nostro padre e di De Gennis sono degli ottimi esecutori di ordini che arrivano da Milano. Il loro compito principale è tenere riforniti i punti di vendita e sotto controllo i costi, a cominciare da quelli del personale” (G. CAPROTTI, “Le ossa dei Caprotti”, pp. 147 -148).
Quando entro in Esselunga, nel 1986, trovo una gestione “militaresca” ma anche un forte spirito di appartenenza che permetterà all’azienda, grazie alla lungimiranza di mio padre e allo spirito delle Vendite, di superare i sussulti pesanti degli anni di piombo, con scioperi a catena, azioni di boicottaggio, sabotaggi e scontri anche fisici. Senza contare le rapine e gli espropri proletari. I responsabili sono retribuiti meglio della media del settore e partecipano, seppur da lontano, ai successi dell’Esselunga. Tra la fine degli anni ’80 e gli inizi degli anni ’90, circa mille dipendenti lasciano l’azienda, che ha vinto la sua battaglia contro i sindacati.
Dal punto di vista commerciale le Vendite subiscono la confusione che regna negli Acquisti, a Limito: fino al mio arrivo a Milano, nei primi anni ’90, non esiste una direzione commerciale forte e la gestione dei prodotti e degli scaffali è molto difficile: “ogni compratore rappresenta un piccolo centro di potere e fa quel che gli pare, cercando di imporre i suoi prodotti” (Ibid., p. 145.).
La filiale toscana cerca timidamente di far capire che “non è una colonia” (Ibid., p. 146). Marino Fineschi, direttore Vendite basato a Firenze, mi fa capire l’importanza del localismo: la proposta di prodotti toscani, in Toscana. Il signor Fineschi sarà anche un protagonista dell’arrivo in negozio della frutta e verdura sfusa, o della creazione delle focaccine che abbiamo cercato di copiare dalla storica focacceria Valè di Forte dei Marmi.
Le vendite hanno partecipato molto attivamente anche nell’elaborazione dei superstore: dal non food, al corridoio promozionale, ai bar, alle enoteche, ai formaggi e salumi pretagliati o agli avancasse e agli scaffali dei surgelati, che abbiamo cercato di ottimizzare.
Ovviamente, per cambiare del tutto la funzione bisognava assolutamente fare due cose: addestrare e coinvolgere. Avrei anche voluto istituire dei premi codificati per il personale subalterno nei supermercati (es.: addetti e cassiere), ma sindacalmente non si poteva. Creammo quindi premi slegati dai contratti di settore.
Il training esisteva ma solo per le funzioni tecniche come la gastronomia e la carne. Ricordo la commozione di alcune cassiere quando istituimmo una scuola di addestramento che le coinvolgeva: “qualcuno si è accorto che esistiamo!”.
Dalla prima riunione con i direttori, nel 1992 (Ibid., p.148) abbiamo coinvolto i direttori e i capi reparto con svariati strumenti:
- condivisione di dati
- corsi specifici
- riunioni per i “planogram”, una fotografia dello scaffale con tutti i prodotti che devono esserci quel giorno, diversificati per negozio;
- riunioni della Direzione operativa
- convention
- veri e propri concorsi con premi “per chi vende di più”
- viaggi premio
- elementi femminili in punti chiave: la nomina di vari capi reparto donna e soprattutto di un direttore donna ha sicuramente dato un messaggio positivo a tutto il personale femminile (Ibid., p. 199).
Un altro modo informale per avvicinare Vendite, Marketing, Acquisti e altre funzioni è stato il calcio, partite e tornei interni che dovevano incrementare lo spirito di squadra divertendosi. Sono poi stati studiati e adottati dei metodi per ascoltare il personale e migliorare la sua qualità della vita.
Le Vendite sono state la colonna portante dell’Esselunga, fondamentali per raggiungere tutti i risultati straordinari di cui parlo nel mio libro o sul mio sito.
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