Grazie a Federica Bossi e a Roberta Liberale
Dottor Caprotti, buongiorno. Grazie di essersi collegato nonostante l’indisposizione, grazie mille.
Abbiamo fatto vedere il suo libro che racconta una storia della sua famiglia, una pianificazione molto complessa con delle caratteristiche a volte imbarazzanti, che però spiega come la pianificazione successoria in generale abbia delle grosse difficoltà e in particolare la sua, alla sua, sia mancato forse l’aspetto più importante che è quello delle relazioni familiari e interpersonali. Mi riaggancio a ciò che ha detto il dottor Renne.
Lei condivide questo aspetto sugli aspetti fondamentali delle relazioni?
Sicuramente le relazioni sono assolutamente fondamentali, però prima delle relazioni secondo me c’è un punto importantissimo che un po’ è già stato accennato dai precedenti relatori che però forse merita un approfondimento veloce: Non basta, come nel caso del racconto della famiglia che mi ha preceduto, far entrare i successori nel business da piccoli e poi assegnare loro ruoli più importanti nel tempo. È fondamentale che l’imprenditore-genitore, che occupa una posizione dominante, inizi ad accettare un concetto che spesso non è gradito: la managerialità.
I padri, infatti, tendono a voler essere semplicemente imprenditori. Nel caso di mio padre, ad esempio, il suo approccio era “faccio tutto io e il resto è burocrazia”. Sto semplificando e parafrasando, ovviamente, perché alla fine non era proprio così, ma spesso, quando qualcosa lo infastidiva, diventava semplicemen te una questione di burocrazia.”
Io sono stato imprenditore e manager, ho cercato di far passare l’azienda dall’io al noi, un punto fondamentale perché puoi curare tutte le relazioni che vuoi all’interno della famiglia, però se non c’è un obiettivo di trasformazione condiviso, tutto diventa molto difficile. Vincenzo ha parlato di consiglio di famiglia, noi non avevamo né un organigramma né un consiglio di famiglia.
L’impero era diviso in due in modo poco chiaro, nel senso che io mi occupavo della parte operativa e commerciale, lui, mio padre, si occupava delle costruzioni e dello sviluppo e poi c’era una specie di no man’s land all’interno. Faccio un esempio, ma ce ne sarebbero tanti. Parlo dell’amministrazione, finanza e controllo, in cui mi occupavo del controllo di gestione perché gestivo l’operatività, mentre lui si occupava del resto. Non era una divisione molto funzionale, né tanto meno intelligente. Inoltre, mancava chiarezza, perché, in sostanza, l’amministrazione avrebbe dovuto essere sotto la responsabilità dell’amministratore delegato. Questi sono i veri problemi, a mio avviso. Al di là della gavetta, che è giusto fare – come hanno sottolineato i signori prima – e che va fatta con ruoli specifici, bisogna da subito stabilire chiarezza su ruoli, regole, metodi e, secondo me, anche sull’assetto azionario. Se non c’è chiarezza, si innescano dinamiche irrazionali di gelosia e fastidio, che diventano dei granelli di sabbia nell’ingranaggio dell’azienda. Si inizia a non parlarsi più, o a farlo tramite altre persone, o a scriversi. E a quel punto, inizia il disastro.
Quindi siccome il disastro l’ho vissuto sulla mia pelle è giusto che lo trasmetta in modo positivo cercando di costruire qualcosa per le aziende che hanno eventualmente questo problema.
Le faccio un’altra domanda, siamo in un momento storico in cui nei prossimi dieci anni volendo o non volendo perché per il trascorrere del tempo comunque aziende che si sono formate negli anni del dopoguerra arriveranno a un punto cruciale, cosa farebbe lei per sensibilizzare gli imprenditori verso una pianificazione di questo passaggio?
Siamo ancora un po’ indietro su questo punto. Avete parlato di un consulente, ed è un ottimo spunto, fondamentale direi. Avere qualcuno che sia accettato sia dal padre che dai figli rappresenta un asset incredibile per l’azienda. Per esempio, ho conosciuto la famiglia McCain, famosa per la produzione di patate fritte, una vera potenza negli Stati Uniti. Erano sette membri della famiglia, e l’amministratore delegato fungeva da mediatore, una figura accettata da tutti e sette i componenti. Era riuscito a farli lavorare insieme, evitando i litigi tipici delle famiglie e orientando l’azienda verso una gestione manageriale.
Anche un consulente esterno o un parente saggio può essere molto utile. Noi veniamo dal settore tessile e, prima dell’esperienza con Esselunga, avevamo uno zio e alcune zie che, con grande saggezza, mettevano ordine in famiglia, obbligando i nipoti a parlarsi. Non è cosa da poco, perché nelle aziende i conflitti sono frequenti.
Alla fine, però, è sempre il dominus che deve capire quando è il momento di farsi aiutare. Giustamente, Federica, parlavi prima di [Bernard] Arnault : se Arnault non capisce di aver bisogno di aiuto [continuando a spostare in avanti la data del suo ritiro], sarà molto difficile fargli cambiare idea…
Ultima domanda, adesso lei si occupa della Fondazione Guido Venosta, ma proprio due parole rispettiamo i tempi e di questo la ringrazio. Come farà il passaggio generazionale della sua attività in Fondazione?
Grazie per la domanda. La Fondazione Guido Venosta è stata fondata 25 anni fa, ma ha avuto un periodo di difficoltà. La fondatrice, mia zia Carla Fossati Bellani, era un po’ più anziana e, a un certo punto, non riusciva più a gestirla come prima. Poi, durante il periodo del Covid, l’ho ripresa in mano e ha svolto un ruolo fondamentale, facendo cose davvero eccezionali.
Oggi stiamo preparando progetti molto interessanti, soprattutto legati alla gioventù, e non escludo di collaborare anche con delle start-up. Potrebbe esserci un collegamento con l’economia, ma lo vedremo strada facendo, come si suol dire. La Fondazione ha preso nuova vita e si è rilanciata nel 2020.
I miei figli, al momento, sono all’estero e fanno parte del Consiglio, ma non hanno intenzione di tornare in Italia, almeno non per gestirla direttamente. Quindi, se in futuro qualcuno sarà interessato, ne parleremo con calma, evitando gli errori che sono descritti nel libro “Le ossa dei Caprotti”, che è un vero e proprio manuale su cosa non fare.
Il libro è un pezzo di storia dell’Italia, di Milano e della nostra famiglia. Ma, soprattutto, per le aziende familiari come la vostra, è, a mio avviso, molto interessante perché funge da manuale su cosa evitare. È esattamente così. Se la mia esperienza può essere utile, visto che ne ho sofferto, spero possa servire alle nuove generazioni aziendali.
È una lettura sicuramente da fare. Dottor Caprotti, grazie ancora di essere intervenuto.
