[Illustrazioni: Matt Chase]
Pubblicato il 1° aprile, aggiornato il 5 settembre 2022
Starbucks mi affascina da quando ho sentito parlare Howard Schulz – il fondatore dell’azienda – in un convegno del CIES, organizzato da L’Orèal, all’incirca 20 anni fa.
Questo articolo fa capire come la tecnologia, portata ai suoi estremi, tenda a spersonalizzare il rapporto con i propri clienti, finendo per far sì che scelgano altre mete.
Per questo il modello dei negozi automatizzati di Amazon non mi affascina : la tecnologia è una “bella cosa” ma se poi, come è successo al sottoscritto, quando vai da Amazon Go vi trovi ragazzi poco competenti e scaffali abbastanza vuoti, pensi che possa essere fine a se stessa.
Tra l’altro la politica attuale di Starbucks sembra contraddire quella praticata solo 4 anni fà con l’estrema esaltazione del punto di vendita fisico che è la Roastery di Starbucks, presente anche a Milano.
Come ammortizzare gli investimenti fatti?
E come conciliare i due estremi , app e Roastery?
Ci penserà il nuovo CEO, appena assunto per far fronte alle difficoltà crescenti.
Grazie a Guido Barendson
Cosa è successo a Starbucks? Come un’azienda progressista ha perso la sua strada
L’app di Starbucks ha reso il gigante del caffè più sano finanziariamente, ma l’azienda ha perso in parte la sua cultura, il suo know how del caffè e persino la sua identità di marca.
A Midtown Manhattan, al piano terra di un edificio per uffici, c’è una caffetteria che è facile perdere. Quando entri, non c’è menu, solo un riser di metallo che supporta le bevande in attesa di essere raccolte, e sul retro, alcuni lussuosi banchetti e tavoli. Le vetrine sono fornite di confezioni ordinate di sushi e panini e gli scaffali presentano graffette per le stazioni di servizio come Red Bull e Kettle chips. Per accedere a tutto questo, passi attraverso un tornello che scansiona il palmo della mano e accede al tuo account Amazon. Il caffè e il cibo possono essere pagati senza dire una parola a nessuno. Un cartello vicino alla porta suggerisce: “Inizia con le app”.
Commercializzato come “uno Starbucks completamente diverso costruito sulla convenienza senza sforzo” quando ha aperto lo scorso novembre, questo negozio, chiamato Starbucks Pickup con Amazon Go, è il primo dei tre che la società di caffè prevede di debuttare a New York. È anche un simbolo sorprendente della tranquilla trasformazione del marchio Starbucks da luogo di ritrovo caldo a deposito di caffeina abilitato alla tecnologia e delle sfide che l’azienda deve affrontare oggi. Starbucks riconosce chiaramente che è a un punto di inflessione: la società ha annunciato il 16 marzo che il suo CEO di cinque anni, Kevin Johnson, si sarebbe dimesso. (Le azioni di Starbucks sono aumentate del 7% sulle notizie.)
Nel 1990, Starbucks ha iniziato a posizionarsi come “il terzo posto”, un punto tra casa e lavoro dove i clienti potevano trovare conforto, comunità e buon caffè.
L’idea era stata ispirata dalla visita del CEO di lunga data Howard Schultz ai bar conviviali di Milano alla fine del 1980, e Starbucks ha esportato ampiamente l’esperienza, gestendo 34.000 negozi in 84 mercati.
L’azienda si è basata su questo ethos per fornire ai dipendenti anche “un terzo posto accogliente ed edificante”, che nel corso degli anni ha incluso politiche generose come prestazioni sanitarie per i dipendenti part-time, un posto di lavoro volutamente inclusivo, tasse universitarie gratuite e congedo parentale retribuito.
Lungo la strada, Starbucks è diventato gigantesco. Ora è la terza più grande catena di ristoranti globale, dopo Subway e McDonald’s, e sta crescendo più velocemente di entrambi. La società prevede di aggiungere 2.000 negozi quest’anno, molti dei quali in Cina, un mercato esplosivo – il secondo più grande dell’azienda – dove, dal 2020, ha aperto un nuovo negozio ogni 15 ore. (Starbucks possiede e gestisce completamente i suoi negozi in Cina.) Se avessi investito $ 10.000 durante l’offerta pubblica iniziale di Starbucks nel 1992, oggi varrebbe a nord di $ 3 milioni.
Ma anche prima che la pandemia colpisse, l’idea di creare un terzo posto stava scivolando come priorità per l’azienda. Gli ordini to-go hanno rappresentato l’80% delle transazioni nel 2019. Un quinto degli ordini veniva effettuato tramite l’app mobile. Le bevande fredde, intrinsecamente più portatili che calde, erano più vendute alle bevande calde. La natura comunitaria dei caffè si stava erodendo, e con essa l’identità del marchio Starbucks. In vista del 2020, i dirigenti dell’azienda, che hanno rifiutato tutte le richieste di intervista per questo articolo, stavano già casualmente suggerendo piani per “reinventare” o “reimmaginare” il concetto di terzo posto.
Allo stesso tempo, anche il rapporto di Starbucks con i suoi dipendenti stava cambiando, causato da forze sia all’interno che all’esterno del suo controllo. Affermando che i loro salari erano troppo bassi e la sicurezza dei lavoratori veniva trascurata, i baristi di Buffalo, New York, hanno iniziato a organizzarsi la scorsa estate. Da agosto, i partner di oltre 150 negozi Starbucks in 27 stati hanno presentato petizioni per i voti sindacali, mobilitando una delle iniziative sindacali in più rapida evoluzione nella storia degli Stati Uniti.
Ma questa non è una miniera di carbone in Alabama, o un impianto di Nabisco, o un magazzino Amazon. Questo è Starbucks, il bastione di lunga data del capitalismo progressista, il progenitore di politiche rivoluzionarie incentrate sulle persone, la prima azienda a offrire azioni anche ai dipendenti part-time. (Ecco perché Starbucks chiama i suoi baristi “partner”).) I dipendenti non dovrebbero sollevarsi contro un’azienda come questa. D’altra parte, le caffetterie non dovrebbero chiedere i tuoi dati biometrici. Come ha fatto Starbucks ad arrivare a questo punto, e quanto può andare oltre pur mantenendo un briciolo del suo DNA originale del marchio?
Schultz, che tornerà a diventare CEO ad interim fino a quando non verrà annunciato un successore ufficiale di Johnson in autunno, ha indicato in una dichiarazione di essere a conoscenza dei problemi: “Anche se non avevo intenzione di tornare a Starbucks, so che l’azienda deve trasformarsi ancora una volta per incontrare un nuovo ed eccitante futuro in cui tutti i nostri stakeholder prosperano reciprocamente”.
Eppure il coinvolgimento di Schultz non è stato esattamente un vantaggio finora per le relazioni con i dipendenti dell’azienda, e le pressioni del mercato con cui Starbucks deve fare i conti rimarranno intense, il che significa che le misure di efficienza estreme guidate dalla tecnologia sono probabilmente qui per rimanere.
“Hanno fatto tutto ciò che potevano fare”, afferma Stephanie Link, chief investment strategist di Hightower Advisors. “Ma il titolo ha languito [di recente] perché è un titolo costoso, e non si ottengono i risultati a cui eravamo abituati, dato il macro” (termine di Wall Street per tendenze sottostanti come la pandemia e l’inflazione che, ultimamente comunque, hanno sconvolto i mercati). Aggiunge che Johnson ha generato ricavi totali a una cifra elevati, il che “è stato impressionante”, ma equivaleva comunque a “correre su un tapis roulant solo per rimanere fermi”.
Un sabato pomeriggio di febbraio, mentre studiavo come registrare il palmo della mano sul chiosco in modo che lo scanner biometrico del tornello mi permettesse di entrare nel negozio Starbucks-Amazon, una donna e un uomo entrarono dietro di me.
“Whoa”, disse l’uomo, come fa qualcuno quando teme di essere stato sorpreso a sconfinare. Si avvicinarono al bancone, ma il barista spiegò che non potevano ordinare da lui. Avevano bisogno di aprire l’app mobile Starbucks, trovare questo particolare negozio (59th Street tra Park e Lexington) e completare il loro ordine lì.
“In questo momento, l’attesa sarà probabilmente di circa 15 minuti”, ha aggiunto il barista.
La coppia ci pensò brevemente, poi si ritirò fuori dalla porta.
L’assemblea degli azionisti dello scorso anno ha segnato il 50 ° anniversario di Starbucks. A causa di COVID-19, era interamente virtuale. “Abbiamo posizionato Starbucks per l’inevitabile Great Human Reconnection che sta per svolgersi”, ha detto il presidente e CEO Kevin Johnson alla telecamera, usando il termine che ha coniato per il ritorno della società alla vita post-pandemia. Era in piedi nel Tryer Center di Starbucks, il laboratorio tecnologico che ha costruito presso la sede di Seattle dopo aver sostituito Schultz nel 2017. È qui che Starbucks sviluppa Deep Brew, la piattaforma di intelligenza artificiale semi-onnisciente che è diventata un suo punto focale.
Johnson, in precedenza un ingegnere IBM, un dirigente Microsoft che ha supervisionato Windows, il CEO della società di networking e sicurezza Juniper Networks e figlio di un fisico teorico di Los Alamos, non era altro che un ragazzo di numeri. E uno buono: sotto il mandato di Johnson come CEO, le azioni di Starbucks sono aumentate di oltre il 50%.
“Sfrutto i dati per aiutare a prendere decisioni informate”, ha spiegato una volta quando gli è stato chiesto di confrontare il suo stile con quello di Schultz. (Schultz tende a fidarsi del suo istinto.)
Johnson ha affermato durante l’incontro annuale del 2021 che Starbucks è “più resiliente e più forte oggi di quanto non fossimo prima della pandemia”, successo che ha attribuito a un metodico “piano per reinventare l’esperienza Starbucks” riconfigurando i negozi, aumentando l’efficienza e analizzando i dati di Deep Brew.
Deep Brew è il cervello dietro l’app mobile Starbucks, che è così popolare che negli ultimi anni ha gestito più pagamenti mobili di Apple Pay o Google Pay.
Deep Brew registra le cronologie degli ordini, le geolocalizzazioni e i compleanni. Tenta di modificare il comportamento dei consumatori: se il tuo negozio è occupato, Deep Brew potrebbe incoraggiarti a pagare in anticipo o offrirti un coupon per un Americano invece del tuo solito latte complicato.
Aiuta anche Starbucks a destreggiarsi tra i programmi del personale, i livelli di inventario, la manutenzione delle macchine e persino l’espansione del negozio. I clienti sembrano apprezzarlo, in particolare durante una pandemia; gli ordini mobili sono aumentati dell’8% l’anno scorso.
“Questi erano piani strategici che abbiamo messo in atto molto tempo fa, che abbiamo accelerato per soddisfare questo momento”, ha detto Johnson agli investitori durante l’incontro dello scorso marzo. Ha spiegato che il suo approccio da quando ha preso il timone dell’azienda è stato “onorare la missione, i valori e gli attributi che creano quella speciale esperienza Starbucks mentre reinventa audacemente per il futuro”, aggiungendo: “Questo stesso momento non ha messo in pratica quella filosofia?”
Starbucks ha anche coinvolto consulenti esterni, come Aaron Allen di Aaron Allen & Associates, per aiutare a mettere a punto l’efficienza in altre aree, come i tempi di guida. Un collo di bottiglia che è emerso è stato “offerte di cibo che erano otto o nove sillabe”. Allen spiega: “Starbucks ci ha insegnato a snocciolare ordini di bevande come ‘Iced Venti Nonfat Latte con un colpo in più’. Questo aveva senso all’interno dei negozi, dove non volevano che i clienti dicessero: ‘Dammi il #1′”. Ma nel drive-through, Starbucks ha imparato che le sillabe extra possono causare ritardi. Le schede dei menu ora presentano immagini grandi e utili e articoli abbinati a cibi e bevande per semplificare e accelerare gli ordini.
Ma i dipendenti che ho intervistato che si stanno organizzando (nessun dipendente pro-management che ho incontrato era disposto a parlare a verbale) ha detto che Starbucks ha mostrato meno volontà di adeguare processi e procedure per rendere più facile il loro lavoro. Il personale è stato un punto di tensione. Una politica di lunga data dell’azienda è che un barista dovrebbe essere in grado di completare 10 ordini dei clienti: prendere il pagamento, preparare le bevande, cucinare qualsiasi cibo e consegnare tutto in 30 minuti. Alcuni baristi sostengono che l’aspettativa è obsoleta.
Dicono che la spinta verso l’ordinazione mobile ha effettivamente reso alcune cose più difficili. I consumatori non affrontano più il bagliore del barista quando ordinano una bevanda famosa di TikTok a 14 ingredienti; l’app Starbucks non li giudica. Starbucks ha persino alimentato questo comportamento scatenando bevande stagionali sempre più elaborate: ricorda il diluvio di Unicorn, Mermaid, Zombie e Pegasus Frappuccino che cambiano colore.
Durante la pandemia, dice Sara Mughal, una supervisore di turno che fa parte del comitato organizzatore del suo negozio del New Jersey, mentre lei e i suoi colleghi facevano appello a Starbucks per fornire maschere N95, reinstallare protezioni per starnuti di plastica e aggiungere più turni, il suo team stava anche lottando con bevande che sembrano diventare sempre più contorte. Il suo negozio ha chiesto che un altro partner fosse messo in servizio per la produzione di bevande. Hanno invece ricevuto un grande monitor digitale, come quello che saluta i clienti al negozio Starbucks Pickup con Amazon Go. Le persone possono vedere il posto del loro ordine di bevande nella fila. Ma deve essere aggiornato manualmente, da un barista che già lavora al bar arretrato, tramite un iPad sulla parte superiore della macchina per caffè espresso.
“Abbiamo costruito relazioni significative con altri amanti del caffè”, ha scritto il comitato organizzatore di Mughal in una lettera a Johnson a gennaio. “Quello che invece hanno ottenuto con più frequenza ultimamente è un ordine affrettato, messo insieme da un team di baristi che lottano per bilanciare una quantità irragionevole di compiti tutti in una volta. Ci hai incoraggiato a costruire connessioni nelle nostre comunità, ma non stai condividendo con noi i mezzi per farlo”.
“Sono un cliente Starbucks e, a mio parere, l’esperienza del cliente si è deteriorata in modo significativo negli ultimi due o quattro anni”, afferma Jeffrey Hollender, cofondatore dell’American Sustainable Business Council ed ex CEO di Seventh Generation. “L’intelligenza artificiale non cambierà la situazione. Se le persone che servono il cliente non sono felici, impegnate e appassionate di ciò che stanno facendo, l’intera esperienza farà schifo“.
L’idea di digitalizzare il terzo posto è particolarmente stridente per Scott Bedbury, che ha sviluppato il concetto di terzo posto come primo chief marketing officer di Starbucks nel 1990. (Prima di allora, come direttore pubblicitario di Nike, ha creato lo slogan “Just Do It.”) A quel tempo, Starbucks era in lacrime di espansione, divorando immobili di strip-mall con tonnellate di metratura che avevano bisogno di un tema unificante. Parte del lavoro di Bedbury era capire come definire quello spazio. Nel 1996, il suo team ha tenuto una serie di focus group. Piuttosto che mostrare i modelli di caffè, agli intervistati è stato detto di chiudere gli occhi e immaginare la migliore esperienza di caffè che potessero immaginare. “Chiedevamo loro: ‘Cosa vedi mentre entri in questo posto? Senti musica? Cosa assaggiate? Cosa tocchi?'” Bedbury ricorda. “Poi, finalmente, ‘Quando questa esperienza del caffè è il migliore possibile, non può essere migliore, cosa senti?'”
L’ex CMO di Starbucks Scott Bedbury ha condiviso questa foto della lavagna del suo team dopo una grande sessione di strategia “terzo posto” nel 1996. Jerome Conlon, all’epoca vicepresidente della pianificazione del marchio, dello sviluppo delle categorie e delle intuizioni dei consumatori dell’azienda, aveva brandito il marcatore. [Foto: Scott Bedbury]Lui e Jerome Conlon, l’allora VP di Starbucks, hanno setacciato queste fantasie da caffetteria per i modelli. “La parola a cui continuavamo a tornare era stimolante“, dice, ma non nel senso della caffeina: “La sensazione di essere stimolati dai suoni, dai panorami, dagli odori e dalle connessioni del caffè”. Questa non era casa, non era lavoro; era uno spazio modellabile nel mezzo. Bedbury ha condiviso con me una foto della tavola grassa in cui queste idee sono state schematizzate. Nel mezzo, dice Il 3 ° posto. Vengono fuori parole come Oasi, Santuario e Meditazione. Alcuni creano catene di parole come Laughter → commedia??, Romance → tempo → rallentare, e Spiritual → Deepak non → troppo pesante → non cultish.
Da allora Bedbury è arrivata a vedere l’inesorabile marcia online come una forza per dividere, non unire, la società. “Guardiamo a ciò che il mondo digitale ha fatto a questo luogo che era un terreno sacro tra i luoghi uno e due, e ora ci troviamo in un quarto posto”, mi dice. “È sempre acceso, non si ferma mai, crea dipendenza e ci travolge”.
Il fiorente movimento operaio americano sta creando una situazione scomoda per le aziende che promuovono un ethos progressista. REI, ad esempio, l’azienda di abbigliamento outdoor e cooperativa di proprietà dei clienti amata dai liberali, ha affrontato un voto sindacale all’inizio di quest’anno: il CEO Eric Artz e il chief diversity officer Wilma Wallace hanno registrato un podcast anti-sindacale di 30 minuti a febbraio che è iniziato con loro che dichiaravano i loro pronomi e si scusavano per aver occupato la terra indigena. I dipendenti hanno votato per sindacalizzarsi comunque.
Ma gli analisti di mercato chiamano Starbucks il canarino nella miniera di carbone.
Johnson ha dichiarato nel giugno 2020: “Investiamo nelle persone, in particolare nei nostri partner, in modo che a loro volta possano supportare le persone nelle comunità che serviamo”.
Eppure i lavoratori dell’organizzazione dicono che Starbucks ha cercato di frustrare i loro sforzi chiudendo negozi, tagliando orari, tenendo riunioni con il pubblico prigioniero e licenziando alcuni dei loro leader, tattiche che aziende come Walmart e Amazon hanno impiegato in risposta alle spinte sindacali.
Questa settimana, il National Labor Relations Board ha anche emesso la sua prima denuncia formale contro Starbucks, dicendo che si era vendicato illegalmente contro due baristi che si stanno organizzando a Phoenix.
Anche gli investitori stanno chiamando Starbucks fuori: un gruppo guidato da Trillium Asset Management e Parnassus Investments ha scritto due lettere aperte ai dirigenti di Starbucks.
“Uno dei motivi per cui abbiamo investito nell’azienda è che hanno una storia ESG molto forte”, mi dice Jonas Kron, Chief Advocacy Officer di Trillium, riferendosi alle forti iniziative ambientali, sociali e di governance di Starbucks.
“Ma siamo preoccupati che potrebbero potenzialmente minare decenni di lavoro nel corso di poche settimane” con la risposta alle recenti sfide del lavoro. Cinquantatré investitori, che rappresentano $ 1,3 trilioni di attività, hanno firmato la prima lettera, a dicembre. Più di 75 hanno firmato quello di marzo, pari a $ 3,4 trilioni.
I baristi che si stanno organizzando mi dicono che la sindacalizzazione è l’argomento più frequente su entrambi i lati del bar.
“Ogni giorno, i clienti entrano e vogliono parlare del sindacato”, afferma Meridian Stiller, un partner dell’area di Richmond, in Virginia, che fa parte del comitato organizzatore del loro negozio. “Scrivere ‘Union Yes’ sulle coppe è come il nuovo ‘Race Together'”, scherza Stiller, riferendosi all’iniziativa del 2015 ben intenzionata ma ampiamente derisa dell’azienda che ha incoraggiato i baristi a scrivere quelle parole sulle tazze per stimolare una conversazione nazionale sulla razza.
Rick Wartzman, direttore del KH Moon Center for a Functioning Society del Drucker Institute e autore di The End of Loyalty, un libro che racconta l’erosione del rapporto tra le aziende e i loro lavoratori, afferma che “Starbucks ha fatto un ottimo lavoro nel promuovere l’immagine che è migliore della maggior parte dei datori di lavoro, ma ora che il sipario è stato tirato indietro dalla propria forza lavoro, dovrebbe servire da monito per quelli di noi che tendono a dire di riflesso: ‘Questa azienda è buona, e questa azienda è cattiva’”. Wartzman dice che la lezione non è che Starbucks è cattivo, “è che Starbucks è ora tipico”.
Con molte misure, Starbucks è un datore di lavoro equo e generoso. Secondo l’ultimo rapporto sull’impatto ambientale e sociale dell’azienda, il 69% della sua forza lavoro è di sesso femminile e il 47% è di minoranza.
La retribuzione dei dirigenti è legata al raggiungimento di benchmark di diversità e l’azienda abbina i manager BIPOC con un dirigente aziendale come parte di un programma di mentoring. Vanta una valutazione di 100 sull’indice di uguaglianza aziendale della campagna per i diritti umani e 100 sull’indice di uguaglianza dei disabili. Ad oggi, ha assunto più di 26.000 veterani ed è più di un quarto del modo per raggiungere il suo obiettivo di assumere 10.000 rifugiati entro il 2022 per “fornire un terzo posto di tregua per coloro che in tutto il mondo lo cercano”.
Ma la maggior parte di queste iniziative hanno diversi anni. Da quando sono stati lanciati, altre aziende non solo li hanno copiati, ma li hanno avanzati. Ad esempio, oggi il College Achievement Plan di Starbucks, il primo del suo genere nel 2014, è meno completo dei nuovi programmi offerti da Walmart, Amazon e Target.
Anche oggi il piano sanitario dell’azienda sembra meno radicale. Se un barista entry-level che lavora 20 ore alla settimana sceglie il piano consigliato da Starbucks, il 7,5% della sua retribuzione andrà verso i premi mensili e fino a un altro 6,8% verso le franchigie. Il Commonwealth Fund afferma che una persona che spende il 5% del proprio reddito solo per la franchigia è “sottoassicurata”, il che significa che la loro copertura è inadeguata e potrebbe causare difficoltà finanziarie.
Quando si tratta di politiche sul posto di lavoro, il Shift Project della Harvard Kennedy School, che esegue un ampio monitoraggio del lavoro nel settore dei servizi, afferma che Starbucks è al di sopra della media su alcune metriche (ad esempio, più probabile di McDonald’s o Dunkin ‘di dare ai dipendenti almeno due settimane di preavviso sugli orari di lavoro), ma ben al di sotto della media su altri (ad esempio, cambiando gli orari all’ultimo minuto).
The Shift Project dice che Starbucks non ha nemmeno terminato il temuto “clopening”, un turno in cui un lavoratore chiude il proprio negozio di notte, per poi tornare poche ore dopo per riaprirlo. La società ha promesso di porre fine a questa pratica nel 2014, ma il direttore di Shift Project Daniel Schneider mi dice che il 30% dei partner afferma che stanno ancora facendo almeno un clopening al mese.
Poi ci sono i salari. Dopo che gli sforzi organizzativi hanno preso una marcia in più, Starbucks ha annunciato che stava facendo “investimenti storici nei suoi partner”, tra cui l’aumento del salario minimo a $ 15 l’ora entro la prossima estate.
Tuttavia, $ 15 è quello che gli attivisti hanno definito un “salario di sussistenza” nel 2012, ed è ciò che Amazon ha iniziato a pagare i lavoratori dei centri logistici nel 2018. Il MIT Living Wage Calculator dice che un singolo adulto deve guadagnare almeno $ 20 all’ora per soddisfare lo standard minimo di vita di oggi a New York City, $ 23 nella Bay Area e $ 19 a Seattle. Per mantenersi nella contea più economica d’America (Orangeburg, Carolina del Sud), i lavoratori devono guadagnare almeno $ 14,50 l’ora, secondo l’ultimo calcolatore del bilancio familiare dell’Economic Policy Institute.
Nel frattempo, le entrate di Starbucks nel 2021 sono state 29 miliardi di $.
Il rapporto annuale della società ha rivelato che Johnson ha ancora ricevuto un aumento di stipendio di quasi il 40%, anche se gli azionisti hanno votato contro.
Durante la pandemia, Schultz sarebbe diventato più ricco del 50%; ora si dice che valga più di $ 4 miliardi.
La catena prevede anche di aumentare di nuovo i prezzi presto, per la terza volta da ottobre, e lo scorso autunno ha promesso $ 20 miliardi in riacquisti di azioni e dividendi, denaro che partner come Stiller, in Virginia, notano avrebbero potuto reintegrare la paga delle catastrofi, rafforzare i dispositivi di protezione individuale o aiutare i negozi a trovare modi creativi per riconquistare il loro senso di un terzo posto.
Stiller ha smesso di aspettare che Starbucks promuova qualsiasi senso di fratellanza: “Ai partner manca quel senso di comunità, e sentiamo abbastanza fortemente che un’unione è una comunità”.
Starbucks ha lanciato un’iniziativa nel 2015 per aprire più caffè nei quartieri sottorappresentati, per dimostrare che “non era il caffè che stavamo vendendo, era il senso di comunità”, come ha detto Schultz. Il primo di questi Community Store, come erano conosciuti, si trovava in Giamaica, nel Queens. Presentava un’area di formazione professionale in loco e partnership con due organizzazioni non profit locali.
Seguirono altri quattordici Community Store e gli investitori iniziarono a irritarsi. “Ci viene chiesto: ‘Perché Starbucks apre negozi a Bedford-Stuyvesant? Non siamo nel business della beneficenza”, ha detto Schultz dopo che il primo Community Store di Brooklyn ha aperto a diverse miglia dai progetti abitativi della classe media in cui è cresciuto. “C’è così tanta attenzione agli utili trimestrali, ma abbiamo imparato che dovevamo effettuare un deposito all’inizio della buona volontà”.
Starbucks ha aperto un secondo Community Store a Ferguson, nel Missouri, meno di due anni dopo che l’uccisione di Michael Brown ha provocato gravi disordini.
“Quando sono arrivato a Ferguson, ho subito sentito il vantaggio di essere in un bar della comunità”, afferma Cordell Lewis, il primo manager del negozio. Ha collaborato con la Urban League per dare formazione professionale a quasi 400 persone nella comunità, lo zio di Michael Brown ha lavorato come barista e il caffè ha cercato di vendere prodotti da fornitori locali come Natalie’s Cakes and More. Nel 2017, Starbucks descriveva il negozio Ferguson come “un progetto per il futuro”.
“Cordell ha gettato una grande base”, ricorda il sindaco di Ferguson Ella Jones. “Uscire nella comunità, presentarsi a diversi eventi: Starbucks ha fatto le cose giuste per costruire quelle prime relazioni”.
Lewis è passato a direttore distrettuale nel 2019, supervisionando 11 caffè Starbucks nell’area di St. Louis. Poi la pandemia ha colpito. Applaude Starbucks per aver esteso la retribuzione per catastrofe ai lavoratori malati. E dice che i manager hanno ricevuto migliaia di dollari in bonus trimestrali anche se i negozi non erano fiorenti. Ma “Starbucks è stato davvero catturato con loro” – fa una pausa, poi ricomincia:
“Speriamo che stiano pensando a come sono i loro processi operativi. Capisco che alla fine della giornata la loro attività è quella di aumentare i profitti. Ma l’intero concetto di terzo posto in cui le persone entrano, si siedono per ore, hanno riunioni? Quel pezzo non c’è più”.
Lewis, che ha lasciato Starbucks a gennaio per diventare il direttore generale di un negozio di mobili, ritiene che lo sforzo organizzativo sia diventato reale all’inizio del 2021, quando Seattle ha posto fine alla catastrofe e ha detto ai baristi “È tempo di tornare al ‘business as usual'”.
Starbucks ha aperto otto nuovi Community Store dal suo round originale di 15 e recentemente ha promesso di costruirne 1.000 entro il 2030. Tuttavia, i dirigenti chiave dietro l’iniziativa se ne sono andati, il tutto mentre Starbucks continua a investire pesantemente in “nuovi formati che reinventano l’esperienza del terzo posto”, ad esempio aprendo 42 negozi Starbucks Pickup solo per ordini mobili dal 2019. Nel frattempo a Ferguson, Starbucks ha smesso di vendere Natalie’s Cakes e aveva ritirato il programma di formazione professionale urban league di Lewis prima ancora che la pandemia iniziasse.
“Tutti i programmi originali, da quanto ho capito, sono in qualche modo diminuiti”, dice Lewis. “Non so chi lo possieda, a Seattle o a livello locale. Ma non è stato per mancanza di sforzo da parte del direttore del negozio”.
Per un’organizzazione grande e intelligente come Starbucks, dice, “avremmo potuto presentarci in modo diverso. Forse partnership virtuali. O almeno ha mantenuto aperte le linee di comunicazione durante la pandemia effettuando il check-in. Perché, diavolo, è quello che ha fatto il resto del mondo”.
Altri Community Store hanno condiviso destini simili. Il negozio di Trenton, nel New Jersey, è stato recentemente spostato in un altro distretto aziendale dopo non essere riuscito a raggiungere gli obiettivi di vendita. Bedford-Stuyvesant’s, che occupa uno spazio appartenuto per 40 anni al discount Fat Albert, un’istituzione di quartiere, è ora coperto di graffiti. In una recente visita, ho visto solo due patroni all’interno.
Lo stesso giorno, tre isolati più in basso a Bushwick Grind, una caffetteria incentrata sulla comunità gestita da una coppia locale, i tavoli sono stati tutti presi e un barista ha spiegato cosa va nel “frullato di muschio di mare”. Gli scaffali all’interno immagazzinano merci dalle imprese del quartiere, incluso il fornitore di muschio marino DrSeaMoss. All’esterno c’è un frigorifero comunitario dove alle 4 di ogni giorno i lavoratori mettono il cibo avanzato. Il negozio si sta preparando ad aprire un giardino urbano con l’aiuto di Together We Thrive, un’organizzazione no-profit locale che aiuta le imprese di proprietà dei neri.
Pandemia o no, il terzo posto esiste. Le persone vorranno sempre un posto dove riunirsi. Nessuno ha bisogno di una sirena verde per chiamarli.
Sotto : Schultz, il 5 aprile 2022, ha annunciato che rimetterà il caffè “al centro” del business. Purtroppo l’annullamento del buyback delle sue azioni ha causato la caduta del titolo che non si è ancora ripreso (Repubblica 11 aprile 2022).
