Redatto il 7 marzo, aggiornato il 26 marzo 2026
Premessa:
questa non è una “sintesi”, si tratta di appunti di Massimo Giordani sull’argomento, sui quali ho innestato la mia visione, in vista dell’evento che si è tenuto a Bologna, nella sede ex Fico- Eataly il 3 marzo . In proposito leggi cosa ha detto dell’e-commerce Oscar Farinetti.
Su questi argomenti puoi vedere il video e leggere alcuni articoli.
Il mio pensiero verrà completato il 18 marzo, a Parma.
IL FUTURO CHE IMMAGINAVAMO
L’e-commerce food oggi
3 marzo, Grand Tour Italia
Via Paolo Canali 8 – BOLOGNA
Premessa:
- 5 anni fa proprio con Mario Gasbarrino e Cristina Lazzati dicevo “Il nanismo è una condanna” . E da allora mi sembra che nulla sia cambiato nella GD italiana.
Mi spiego meglio :
l’e-commerce , in questo Paese è cresciuto dal 2012 ad oggi (2025) del 15,4% (media annuale), da 9,5 miliardi di € fino a 62,3 ma non vedo “grandi protagonisti”. A parte Amazon e forse Esselunga.
Nessuno dei due però è “completo”: il primo rimane forte nel non food, l’altro ha perso il treno per diventare un marketplace all’italiana,
- Seconco Polimi: e-commerce a + 7%- quindi c’è stato un rallentamento rispetto agli anni passati ma colpisce il dato sulle chiusure di negozi : – 2,8% nel 2025.
- E non è solo un problema del non food: c’è chi dice che ci sono 3000 negozi di troppo in Italia (Mario Sassi).
Mentre manca la copertura della distribuzione in molte zone (agricole, montane) e mancano 20’000 lavoratori.
- Sempre secondo Polimi i prodotti hanno un fatturato doppio rispetto ai servizi ma siccome la quota dell’e-commerce è bassa ci sono grandi OPPORTUNITA’, non ancora colte.
- A dicembre 2025 Le Monde titolava “L’AI star del Black Friday negli Stati Uniti”
Black Friday a + 4,1%, stabile nei negozi, in crescita del 10% su internet.
Ma il dato più interessante è un altro: secondo Adobe Analytics, il traffico verso i siti di vendita al dettaglio provenienti da ChatGPT, Gemini, Perplexity… è aumentato dell’805% rispetto al 2024.
I siti non solo stanno perdendo traffico ma rischiano di essere messi in concorrenza da “agenti autonomi” che valuteranno come i siti possano migliorare la loro offerta, magari mettendo a confronto due prodotti in funzione dello storico dei nostri acquisti.
Ovviamente tutti penseranno “questo è il mondo del non food”.. ma io credo sinceramente che ci arriverà anche il mondo del cibo, prima o poi, almeno sulla parte grocery, dove si potrebbero – ad esempio – confrontare prodotti o panieri di prodotti , finalmente by-passando inchieste sui prezzi obsolete, come quella di Altroconsumo.
Il Black Friday USA ci ha restituito un altro dato interessante : è del 30% il tasso di conversione all’acquisto per i consumatori arrivati all’e-commerce con i chatbot durante il Black Friday 2025 negli Stati Uniti.
I domanda
Secondo diverse analisi di settore (Politecnico di Milano, McKinsey, BCG), il vero tema oggi non è più “aprire” l’e-commerce, ma renderlo sostenibile: costi di fullfillment, pressione promozionale, aspettative di servizio sempre più alte.
Se dovessi indicare la “seconda soglia” da superare per l’e-commerce food in Italia, quale sarebbe?
Risposta
Quando parliamo di e-commerce food, la prima fase è stata quasi inevitabile: dimostrare che si potesse fare.
Abbiamo imparato a prendere ordini online, preparare spese complesse, consegnarle in tempi accettabili, garantire qualità minima, gestire picchi di domanda — soprattutto durante la pandemia.
Quella soglia, in larga parte, è stata superata.
La seconda soglia, però, è molto più difficile e decisiva:
rendere l’e-commerce strutturalmente sostenibile dentro il modello di retail alimentare.
Ricordo che il risultato operativo di Esselunga a casa, nel 2013, era pari al 7,9% (per 100 milioni fatturato, circa). Poi, probabilmente, con l’avvento di Amazon e di altri operatori, i margini si sono persi. Anche perchè nessuno ha pensato ad un sistema di abbonamento, come quelli di Amazon e Walmart.
Il risultato era comunque eccezionale se si pensa che Esselunga non aveva, almeno all’epoca, un modello integrato che collegasse la logistica dei supermercati, quella dell’e-commerce, il database fidaty, le promozioni, i pagamenti etc..
Non è solo una questione di abbassare i costi di consegna o ottimizzare la logistica.
È una questione di ripensare il modello complessivo con cui facciamo retail.
Lo vedo articolato su tre livelli…
1. Fulfillment — come organizziamo il sistema
…
Il problema è che non esiste ancora uno standard davvero scalabile per il grocery italiano.
Alcuni modelli funzionano bene in certe città e crollano in altre.
Altri funzionano per alcuni assortimenti ma non per tutti.
Questo significa che l’e-commerce food, dal punto di vista operativo, è ancora in una fase di ricerca del modello, più che di consolidamento.
Se l’online riesce a fare questo, smette di essere una copia digitale del supermercato e diventa un servizio realmente superiore.
2. Promozioni e pricing — come finanziamo il canale
In molti casi l’e-commerce food è cresciuto – SOLO – grazie agli sconti
3. Valore per il cliente — perché scegliere l’online
Bisogna offrire un’esperienza diversa e migliore, su almeno tre dimensioni:
- Personalizzazione intelligente
Un carrello che capisce le abitudini della famiglia, suggerisce prodotti coerenti, riduce errori e sprechi. - Consigli utili, non invasivi
Ricette, alternative sostenibili, prodotti migliori per qualità o salute — non solo spinta commerciale. - Risparmio di tempo reale
Non solo evitare la fila, ma semplificare decisioni complesse: cosa comprare, perché, in che quantità.
L’e-commerce non deve essere un fastidio ma deve essere considerato un’opportunità, da sviluppare con passione
Sotto: il 49% dei giovani consulta abitualmente ChatGpt per i propri acquisti. Da dati Bain si capisce come i chatbots, per la generazione Z, abbiano ormai preso il sopravvento.
II domanda
Se guardiamo ai benchmark europei, in mercati come Regno Unito e Francia l’online grocery vale ormai tra il 10 e il 15% del totale, mentre in Italia siamo intorno al 6–7% (Eurostat, IGD, Osservatorio eCommerce B2C – Politecnico di Milano).
Dal tuo osservatorio, oggi ti sembra che il ritardo italiano sia soprattutto una questione di scala del canale oppure che il vero divario si sia spostato su come si fa e-commerce: qualità del servizio, sostenibilità economica dell’ultimo miglio, uso intelligente dei dati cliente?
…
1. Maturità operativa
Non è un “canale parallelo”, è uno dei modi normali di fare retail. Qui mi viene in mente l’esempio del proprietario di Casino, Guichard, che si era fatto convincere a fare ipermercati ma che quando entrava nei medesimi saltava le corsie del non alimentare perché non gli piacevano!
E non gli piacevano non perché il non food perdesse soldi ma era una questione culturale.
Il non food , in Esselunga, dava 1/3 del RO ma “non piaceva”.
I freschi, erano considerati – giustamente – fondamentali ma, a seconda degli anni, perdevano.
Come potrebbe perderne l’e-commerce – da considerare come un INVESTIMENTO, però – incrociato con la consegna a domicilio per portare nuovi clienti, in un paese che sta invecchiando e che avrà larghe porzioni di territorio NON coperte da GD e DO…
Sono investimenti per il futuro dove la silver economy sta già dominando.
- Ultimo miglio e costo del servizio
finché non troviamo modelli logistici più stabili ed efficienti, l’e-commerce food resterà più un laboratorio che un pilastro del business.
- Uso dei dati del cliente — qui sta il vero ritardo
Inutile trincerarsi dietro i lacci europei legati alla privacy, l’offerta commerciale sui propri clienti, quelli che ci hanno dato il loro consenso può essere personalizzata come ha fatto Ahold Delhaize:
Ahold Delhaize ha costruito una piattaforma digitale proprietaria — bol.com nei Paesi Bassi e Peapod Digital Labs negli Stati Uniti — separata operativamente dalla gestione dei negozi fisici, ma integrata nei dati. In pratica hanno creato un team tecnologico interno che sviluppa algoritmi di raccomandazione, gestione dell’assortimento e personalizzazione, senza dipendere da piattaforme terze come Amazon o Shopify.
Il punto chiave non è che hanno fatto tutto da soli: hanno anche acquisito startup e fatto partnership, ma mantenendo sempre la proprietà dei dati del cliente e il controllo sull’algoritmo.
Per un retailer italiano, replicarlo significa essenzialmente tre cose: investire in una piattaforma di dati proprietaria (anche in cloud, non serve una struttura enorme), costruire o acquisire competenze interne di data science, e smettere di trattare l’e-commerce come un progetto IT secondario — deve essere considerato una business unit strategica a sé.
III domanda
Negli ultimi mesi, anche nel dibattito internazionale, l’attenzione si sta spostando dall’e-commerce “classico” verso un commercio sempre più mediato dall’intelligenza artificiale: motori di raccomandazione che anticipano i bisogni, assistenti che costruiscono il carrello, fino ai primi modelli di agentic commerce che agiscono al posto del consumatore.
Dal tuo punto di vista, questo sposta il baricentro del potere: non più solo chi controlla la logistica o la piattaforma, ma chi controlla l’algoritmo che suggerisce cosa comprare.
Vedi qui una grande opportunità per il retail alimentare o il rischio di una nuova disintermediazione, in cui la relazione con il cliente passa sempre di più attraverso layer tecnologici esterni?
1) Possedere — o almeno co-progettare — il proprio layer di intelligenza
Come non cedere il volante dell’AI a terzi?
La risposta pratica è che non si tratta di fare tutto in casa, ma di non esternalizzare le decisioni chiave. Un retailer può usare tecnologie di terzi (Google, Microsoft, startup specializzate) per l’infrastruttura, ma deve mantenere il controllo su tre cose specifiche: i dati del cliente, le regole di raccomandazione (cosa suggerire e perché), e la relazione diretta con il consumatore finale.
Un esempio concreto: si può usare una piattaforma AI esterna per la logistica o la previsione delle scorte, ma non si dovrebbe mai lasciare che un algoritmo esterno decida cosa compare nel carrello del cliente senza che il retailer abbia voce in capitolo. È lì che si gioca la relazione e il margine.
Chi controlla l’intelligenza che suggerisce i prodotti controlla, di fatto, la relazione con il cliente.
2) Usare l’AI per migliorare la vita del cliente, non solo per vendere di più
Qui c’è un discrimine morale e strategico.
L’AI può essere usata in modo predatorio — spingendo solo ciò che rende di più al retailer.
Oppure può essere usata in modo utile e responsabile.
Per esempio, potrebbe:
- suggerire ricette coerenti con ciò che ho già in frigo, riducendo sprechi;
- aiutarmi a pianificare la spesa settimanale in modo più sano ed efficiente;
- consigliarmi alternative migliori in termini di qualità o sostenibilità;
- adattare l’assortimento alle abitudini reali delle famiglie del quartiere.
In questo caso l’AI non è un motore di vendita aggressiva, ma un alleato quotidiano del consumatore.
E quando il cliente percepisce questo, la fiducia cresce — e con essa anche la fedeltà al retailer.
3) Rendere l’AI trasparente e affidabile
I retailer non possono delegare totalmente gli algoritmi a piattaforme esterne.
Devono sviluppare, o almeno co-sviluppare, i propri sistemi di raccomandazione:
- che conoscano i loro clienti,
- che riflettano i loro valori,
- che tengano conto del contesto locale, della qualità dei prodotti, delle filiere.
Non significa fare tutto in casa, ma non cedere il volante a terzi.
Significa:
- spiegare, almeno in modo semplice, i criteri delle raccomandazioni;
- evitare manipolazioni nascoste;
- mostrare che la scelta non è guidata solo dal margine, ma anche da qualità, salute, sostenibilità.
Senza fiducia, l’AI diventa sospetta.
Con la fiducia, diventa un valore aggiunto.
Chi progetta l’algoritmo e con quali valori? I retailer possono farlo?
Tecnicamente, oggi sì, gli strumenti esistono e sono accessibili anche senza essere Amazon. Il vero nodo non è la tecnologia, è la volontà strategica e la cultura organizzativa.
Serve che il management smetta di vedere l’IT come un costo e inizi a vederlo come un asset competitivo. Serve costruire, o attrarre, competenze interne di data science. Serve accettare che i risultati non si vedono nel trimestre, ma si costruiscono negli anni.
Gli investimenti in piattaforme e in IT mi fanno venire in mente un episodio avvenuto con ESD Italia: due soci vennero a vedere il nostro magazzino automatizzato. Uscirono dicendo “troppo costoso”. Qui sta il problema culturale del nostro Paese.
P.S.: Rewe ha appena inaugurato una piattaforma logistica AUTOMATIZZATA per i FRESCHI…
E serve, soprattutto, avere chiari i propri valori prima ancora di scrivere una riga di codice.
Perché l’algoritmo non li inventa: li esegue. Se non sai cosa vuoi essere come retailer, l’algoritmo non te lo dirà. Lo deciderà qualcun altro.
Su quanto detto su Walmart e il servizio InHome puoi leggere qui. Oppure qui. Leggi anche L’e-commerce cresce del 13,1% mentre le vendite nei negozi fisici segnano +1,6%.
Mario Gasbarrino ha aggiunto una frase importantissima: “se volete suicidarvi non fate e-commerce”.
Sotto : una slide di Marco Biasin che dice una cosa fondamentale : bisogna unificare il database
