Di Tesco avevo già scritto nell’ agosto del 2014:
“Tesco ha perso quote di mercato- come si vede dal grafico sotto – e, dopo il secondo profit warning dal 2012 e tre quadrimestri di vendite- a parità di superficie- negativi, anche il suo amministratore delegato.
Il nuovo a.d. si chiama Dave Lewis e viene dal gigante del largo consumo Unilever.
Dovrà riuscire a fronteggiare una concorrenza sempre più aspra da parte:
1) della filiale britannica di Walmart, Asda
2) degli hard discount, come Lidl e Aldi.
Da notare la crescita costante della quota di mercato di Asda (Walmart) e il declino di Sainsbury’s – la catena, già leader di mercato negli anni ’90 e grande rivale di Tesco – con la quale lavoravamo in Esselunga, in seno alla centrale di acquisti SEDD (acronimo di Sainsbury’s, Esselunga, Delhaize e Docks de France).
The Economist, nel titolo, fa un gioco di parole tra la catena di hard discount Lidl e la parola little: “Every Lidl hurts” = “qualsiasi Lidl fa male”.
La frase irride lo slogan di Tesco : “Every little helps” (ogni piccola cosa aiuta)
Il terreno di scontro è costituito dai prezzi, senza rinunciare a servizi e qualità. Non facile”.
Dopo l’uscita dalla Cina, dal Giappone, dagli Stati Uniti ed un debole recupero di vendite a Natale (-0,3% in Gran Bretagna rispetto ad un -4,2% nel terzo trimestre, a perimetro costante) Tesco annuncia la chiusura di 43 punti di vendita in Inghilterra, con la conseguente perdita del lavoro per centinaia, se non migliaia di persone (a seconda della grandezza dei punti di vendita da chiudere, dei quali non si precisa la grandezza)
Quasi un anno dopo il settimanale britannico The Economist analizza i problemi di Tesco, in un confronto a distanza con Walmart .
Uno dei problemi del distributore inglese, che è sotto inchiesta per aver gonfiato i propri profitti per 421 milioni di € e che ha dichiarato una perdita di 6,4 miliardi di sterline l’anno scorso, consisterebbe nei contributi dei fornitori (slotting fees) per entrare nell’assortimento e rimanere, con esposizioni privilegiate, sugli scaffali di Tesco.
Questi contributi – più alti ormai del margine dei prodotti a scaffale -condizionerebbero la politica commerciale del gigante britannico, portandolo ad avere prezzi più alti dei discount.
Walmart, negli USA, non accettando questo genere di contributi, soffrirebbe molto meno di Tesco.
Che i contributi siano ormai pari o superiori alla marginalità non è un mistero per nessuno : succede anche in Italia , v. Gli inquinanti alimentari e la salute.
Come succede , anche in Italia, che i fornitori cerchino, in tutti i modi, di condizionare le politiche commerciali delle aziende della GD, v. Esselunga contro Coca- Cola.
Quel che The Economist non prende in considerazione è che:
1) Il mercato britannico è da sempre un mercato protetto, dove i distributori tradizionali (= le catene di supermarket) hanno praticato prezzi più alti che nel resto della UE.
La corrispondenza con Strategic Vision, che monitorava le vendite al metro quadrato delle aziende della GD europea, lo dimostra: il sig. Ensor, interpellato dal sottoscritto sull’anomalia britannica (7 aziende sulle prime 10 erano britanniche!) mi rispondeva che la colpa era delle multinazionali americane che praticavano prezzi alti in Gran Bretagna
la nota in fondo alla lettera è del sottoscritto. I risultato “sorprendente” (striking) è riferito alle vendite al metro quadrato di Esselunga
2) Walmart l’anno scorso è cresciuta del 2%, raggiungendo un fatturato pari a 485,7 miliardi di $ , grazie soprattutto al nuovo corso del CEO Doug Mc Millon, la cui massima n° 1 è : “go Walmart- size on e-commerce” (e cioè : “crea i volumi da Walmart nell’e-commerce di Walmart” v. la rivista Fortune del 6 di luglio).
Ma rivali diretti come Kroger e Amazon hanno avuto tassi di crescita molto più alti di Walmart: + 10,3% per il primo e +19,5% per Amazon.
E gli analisti di Wall Street non prevedono che la sua crescita, nel 2015, vada oltre un + 1%.
La crescita di Walmart nell’e-commerce adesso c’è ma prima di avere una massa critica come quella di Amazon ci vorrà del tempo.
E intanto alcune tipologie di grossi negozi di Walmart – come i Sam’s Club – soffrono, anche perché se in Europa ci sono i discount, negli USA, negli ultimi dieci anni, si sono sviluppati 25’000 “dollar store“(discount food e non food che vendono teoricamente tutto a 1 $)
3) Walmart, al contrario di Tesco, nasce con magazzini che vendono esclusivamente non food a prezzi da discount.
Il confronto non è quindi realistico perché nel non food ci sono sempre state poche grandi marche e i margini del non alimentare sono sempre stati molto più alti di quelli del food.
E’ quindi normale che Walmart non basi la sua politica sull’inserimento o il mantenimento delle marche sui propri scaffali.
Se Walmart ha deciso di entrare nel food a fine anni ’80 il non food è rimasto alla base del suo approccio “filosofico”: l’attuale CEO Doug Mc Millon ha fatto il buyer di articoli sportivi, del tessile donna, di valige, pannolini e articoli per l’ufficio e per la casa.
I prodotti non food, nella stragrande maggioranza dei casi, seguono la logica dei prodotti a marchio privato, dove conta il margine di primo livello (quello in fattura), non i contributi del fornitore.
Comunque Walmart sta testando un drive : mini magazzino da 1500 mq. con 8000 referenze, da dove si ritira la merce dopo averla ordinata on- line, senza che ci siano supermercati di supporto nei dintorni (un po’ come aveva fatto Esselunga a Casa a Genova nel 2001, solo che Esselunga si accollava l’onere della consegna, facendola pagare a cliente)
Walmart, inoltre, sta per aprire 4 magazzini e-commerce da 100’000 metri quadrati, con l’obiettivo di arrivare a vendere 10 milioni di referenze entro la fine dell’anno…
e ha deciso di alzare lo stipendio a 500’000 dipendenti, con l’obiettivo finale di dargli un training migliore e un coinvolgimento che li riporti allo spirito del fondatore Sam Walton.
Per Tesco si aspettano invece iniziative successive all’assemblea del 26 di giugno.
La ragione per la quale il fatturato di Tesco l’anno scorso ha messo a segno solo un + 0,3% non è da ascriversi ai contributi dei fornitori ma a come vengono gestiti :
parte di questi soldi potrebbero essere tranquillamente riversati sui prezzi al consumo dei beni a scaffale, a vantaggio dei consumatori e dei fatturati della catena britannica.
Si può solo aggiungere che se i buyer di Tesco hanno lo stesso tipo di sudditanza psicologica nei confronti dei fornitori delle grandi marche, di quello che avevano i compratori di Sainsbury’s ai tempi della SEDD (Centrale di acquisti europea formata da Sainsbury’s, Esselunga, Delhaize e Docks de France), sradicare questa mentalità non sarà facile.
Ricordo infatti che, confrontando i costi dei prodotti, avevamo rilevato che Sainsbury’s pagava il Dash della Procter and Gamble l’80% in più di Esselunga, il cui fatturato era però dieci volte meno grande della catena britannica.
Ma i buyer di Sainsbury’s fecero poco o nulla per avere il nostro stesso prezzo.
Sotto: Giuseppe Caprotti, direttore commerciale e vicepresidente di Esselunga, con Paul Van Der Vliet e Renaud Cogels, rispettivamente direttore commerciale e direttore generale di Delhaize, nel 1998 in Belgio.
Tornando ad oggi Delhaize è in procinto di fondersi con la multinazionale Ahold , che ha base in Olanda…
per dare vita alla quarta azienda di distribuzione alimentare americana, con le insegne Stop and Shop e Food Lion, in un deal che vale 25 miliardi di €.
Jacques de Vaucleroy, un membro della famiglie (Beckers, de Vaucleroy e Stroobant) che possedevano e gestivano Delhaize, rimarrà come vice presidente del consiglio di amministrazione della nuova società.
Questo nuovo gruppo sarà un rivale pericoloso per Walmart ?
Probabilmente sì e c’è infatti chi parla di “malaise” (malessere) del grocery business (la GD v. sotto), ormai saturo ed iper competitivo.
Sicuramente si tratta di un altro tassello del processo di aggregazioni in atto da anni negli Stati Uniti, dopo la recentissima fusione Safeway- Albertson’s e la sua futura quotazione (*) – la notizia è dell’8 luglio – del terzo gruppo di distribuzione degli Usa (proprietario dei marchi Jewel Osco, Vons, Shaws e ex proprietario del gruppo Dominick’s disgregatosi nel 2013), per il quale avevo lavorato per due anni , dal 1988 al 1990
(*) per far fronte alle crescenti difficoltà di mercato
Ahold-Delhaize Deal Would Create One of Largest Grocery Chains in U.S.
The merger agreement between the Dutch supermarket operator Ahold and the Delhaize Group of Belgium on Wednesday reflected yet another sign of the malaise hanging over the grocery business in the United States.
While the deal would, if approved, create one of the largest supermarket operators in the United States, marrying Delhaize’s Food Lion and Hannaford chains to Stop & Shop and Giant stores owned by Ahold, the move followed a string of grocery store mergers and a burst of new competitors across the United States.
With the companies generating roughly two-thirds of their sales in the United States, their merger is expected to help them compete better with Safeway and Albertson’s, which recently merged, and with Walmart Stores, which has the largest grocery business in the country.
The grocery business historically is one of razor-thin profit margins, and in the last decade, mainstream grocers have faced greater competition from warehouse stores that sell in bulk like Costco and retailers like Walmart and Target that have melded grocery operations with a broader product mix. Then, too, dollar stores, convenience stores, private label-based discounters like Aldi and Trader Joe’s, and even higher-priced “natural” foods stores like Whole Foods and Sprouts, have cut into traditional grocery sales.
Thus, over the last three years, Spartan Stores has merged with Nash Finch and Safeway with Albertson’s, while Kroger has bought Harris Teeter.
”All this activity is a product of what is just a very flat business in terms of sales growth,” said Kurt Jetta, chief executive of the consumer analytics firm TABS. “If you can’t grow the top line, you need to find synergies and efficiencies that will help the bottom line.”
Some privately held regional chains, like Wegmans and H-E-B, however, are holding their own.
Under the deal, the combined company would be called Ahold Delhaize and would be worth about 26.2 billion euros, or about $29.5 billion, based on market capitalization. It would have more than 6,500 stores and 375,000 employees in the United States and Europe, and sales of €54.1 billion.
Ahold and Delhaize said they expected €500 million in annual cost savings by the third year after the transaction, after taking one-time charges of about €350 million. The two companies’ stores have little overlap, but they will be able to save money through shared advertising and promotions and consolidating distribution and warehousing.
Such cost savings, rather than consolidation, are driving mergers in the industry, said Meredith Adler, an investment analyst at Barclays, noting that, at the same time, new grocery chains are appearing. Walmart has been introducing smaller, grocery-only stores called Neighborhood Market, and Whole Foods recently announced plans to open a chain of stores to appeal to more budget-conscious consumers.
“There have been some transactions, yes, but they seem to be really logical for the most part,” Ms. Adler said. “These companies seems to have thought hard about how the companies fit strategically and what they can achieve in terms of efficiencies and synergies.”
And Ms Adler said, “There is lots of evidence that to really do it right, you want to keep the individual identities conveyed by the different banners since there’s often great loyalty to the banners among customers.” She added, “The challenge is then to get the benefits of scale and efficiency that come with being one company without harming those individual identities.”
In the first quarter, pricing pressure cut into Ahold’s margins in the United States, with net sales dropping about 2 percent, to €7 billion, and Food Lion, which once sprawled to Texas and Florida, has really struggled. “If you look at their market share, it’s still very low, other than in North Carolina, where its heritage is,” Mr. Jetta said.
He said Food Lion’s attempt to institute an “everyday low pricing” strategy to compete with Walmart also had fallen flat, as it deprived the chain of the ability to use promotions to attract customers.
A bright spot among the two companies’ businesses is Ahold’s grocery delivery service, Peapod, which is one of the largest. But those types of businesses, which include FreshDirect and Amazon Fresh, account for just a tiny sliver of the overall grocery market.
Delhaize shareholders would receive 4.75 shares of Ahold for each share of Delhaize they own. Ahold shareholders would own 61 percent of the combined company, while Delhaize shareholders would own the remaining 39 percent.
Ahold said it would terminate its continuing share buyback program, return about €1 billion to shareholders and conduct a reverse stock split before the deal closes.
Shares of Ahold fell about 1.3 percent to €18.70 in trading in Amsterdam on Wednesday, while shares of Delhaize declined about 5 percent to €83.42 in trading in Brussels.
The merger is subject to shareholder and regulatory approval and is expected to close in mid-2016. The boards of each company have unanimously recommended that shareholders support the deal.
The companies announced they were in preliminary talks to merge in May.
“This is a true merger of equals, combining two highly complementary businesses to create a world-leading food retailer,” Jan Hommen, the Ahold chairman, and Mats Jansson, the Delhaize chairman, said in a news release on Wednesday.
If the merger is completed, Mr. Jansson, the Delhaize chairman, would be chairman of Ahold Delhaize, and Dick Boer, the Ahold chief executive, would continue in that role at the combined company.
Mr. Hommen, the Ahold chairman, and Jacques de Vaucleroy, a Delhaize director, would serve as vice chairmen.
Frans Muller, the Delhaize chief executive, would serve as deputy chief executive and chief integration officer.
The merged company would be based in the Netherlands, with its European head office in Brussels.
In a research note on Wednesday, Bruno Monteyne, an analyst at Sanford C. Bernstein, said the potential cost savings were “sensible” but expressed concerns about the potential execution risk because similar large-scale mergers in the food sector have not succeeded. The Albertson’s-Safeway merger, in particular, has been difficult, according to analysts.
Ahold, which is based in Zaandam, the Netherlands, operates about 3,200 stores in Europe and the United States and employs 227,000 people. It posted sales of €32.8 billion in 2014. The company’s brands include Albert Heijn in Belgium, Germany and the Netherlands; Etos in the Netherlands; and Albert in the Czech Republic.
Delhaize, which is based in Brussels, operates about 3,400 stores in the United States, Europe and Asia and employs 150,000 people. The company posted sales of €21.4 billion in 2014. Its brands include Tempo in southeastern Europe and Super Indo in Indonesia.
Ahold was advised by Goldman Sachs and JPMorgan Chase and by the law firms Allen & Overy and Simpson Thacher & Bartlett. Delhaize was advised by Bank of America Merrill Lynch, Deutsche Bank and Lazard, and by the law firms Cravath, Swaine & Moore and Linklaters.
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