Il 29 ottobre 2025, al Monza Sporting Club, ho partecipato a una serata organizzata dal Soroptimist Club di Monza.
Con Sabrina Colantoni, che ha moderato l’incontro, abbiamo ripercorso insieme la mia esperienza professionale e umana: dagli anni in Esselunga alle sfide dell’innovazione, fino all’impegno attuale con la Fondazione Guido Venosta. È stata un’occasione intensa e partecipata, per riflettere su impresa, valori e responsabilità sociale.
Qui di seguito, la trascrizione integrale della conversazione.
Sabrina Colantoni:
Buonasera, Dottor Caprotti. Questa sera abbiamo deciso di darci del “tu”. Sono un po’ emozionata, lo ammetto, perché per me questo è un momento speciale.
Ho avuto il privilegio di lavorare con te e di vivere da vicino quell’esperienza straordinaria. Quello che racconterai stasera l’ho visto accadere.
Abbiamo anche alcuni ex colleghi di Esselunga tra il pubblico: Monica di Maggio, Fabio Tosi, Fabio Bellerè.
Vorrei cominciare condividendo la mia prima impressione quando entrai in Esselunga: da cliente non immaginavo cosa ci fosse dietro quei supermercati. Scoprii un’organizzazione perfetta, curata in ogni dettaglio. Rimasi affascinata da quel mondo.
Capii che la grande distribuzione, se gestita con passione e rigore, può diventare non solo un modello d’impresa, ma anche un modello di vita.
Da qui partirei: dai tuoi inizi in azienda.
Quando sei entrato in Esselunga, dove hai visto le prime opportunità di cambiamento e innovazione?
Giuseppe Caprotti:
Grazie a tutti per essere qui, è un vero piacere.
Come racconto nel mio libro “Le ossa dei Caprotti”, l’ingresso in Esselunga non fu semplice. Lavorai due anni in azienda, poi trascorsi due anni in America. Nel 1990 tornai in Italia per occuparmi della filiale fiorentina.
E lì scoprii una cosa curiosa: esisteva una sorta di “centralismo non democratico”. I toscani non mangiavano i prodotti lombardi, ma la Lombardia imponeva i propri.
Il mio primo atto “rivoluzionario” fu dire: «Diamo ai clienti ciò che vogliono.»
Non la mostarda di Cremona o la bisciola valtellinese, ma prodotti coerenti con il territorio.
A Firenze, ad esempio, i formaggi francesi non interessavano a nessuno. Da lì nacque l’idea di passare da un modello centralizzato a uno decentralizzato.
Questo approccio si estese poi ad altre regioni, Piemonte ed Emilia-Romagna e rappresentò una vera rivoluzione.
La seconda riguardò la gestione degli scaffali, introdotta con una contabilità industriale precisa.
Per la prima volta si poteva sapere esattamente quali prodotti generavano profitto e quali causavano perdite. Prima, non era così chiaro.
Sabrina Colantoni:
Negli anni hai promosso: il biologico, il Naturama, il non food, l’e-commerce, la Fidaty… tutti con grande impatto. Secondo te, quale progetto ha inciso di più sull’identità e sullo sviluppo di Esselunga?
Giuseppe Caprotti:
Direi la creazione della centrale d’acquisti ESD, collegata proprio alla contabilità industriale. Gestiva acquisti per circa quattro miliardi di euro: fu un passo decisivo, che ci permise di negoziare da pari a pari con i fornitori. Prima di allora, paradossalmente, alcuni distributori ottenevano prezzi migliori di noi. Con ESD invertimmo la tendenza.
Sabrina Colantoni:
Negli anni Ottanta hai introdotto anche iniziative sociali come il Banco Alimentare e il Bilancio Sociale, quando ancora non si parlava di responsabilità sociale d’impresa.
Da dove nasceva questa attenzione alle persone?
Giuseppe Caprotti:
Dalle mie radici cattoliche e dagli scout, dove ho imparato lo spirito di servizio. Un film che mi colpì molto fu Fratello Sole, Sorella Luna di Zeffirelli. Quel messaggio di semplicità e solidarietà mi rimase dentro. C’è sempre stato in me un approccio sociale, unito a una visione del futuro: già allora cercavo di capire cosa avrebbero chiesto i consumatori negli anni a venire. Ho sempre creduto che la storia insegni a guardare avanti. Ho studiato sociologia, mi ha appassionato: passo le giornate a osservare come cambiano i consumi, i gusti, i comportamenti. È quasi un hobby, ma è anche la base di ogni scelta aziendale. Capire dove si muove la società è la chiave per innovare.
Sabrina Colantoni:
Oggi si parla molto di “people”, trasformazione, innovazione. Tu hai sempre avuto una grande attenzione per i collaboratori. Che stile di leadership adottavi per promuovere il cambiamento?
Giuseppe Caprotti:
Il mio modello era Publix, una catena americana della Florida in cui i dipendenti sono anche azionisti. Cassiere, macellai, magazzinieri… tutti partecipano al capitale. Questo genera appartenenza. Publix è sempre tra le aziende con il più alto livello di benessere dei lavoratori. È stata la mia “stella polare”.Anche Walmart coinvolge molto i collaboratori: appena entri in negozio, vedi il valore delle azioni esposto. In Europa questo spirito è raro, ma ho cercato di portarlo in Esselunga.
Sabrina Colantoni:
Nel tuo libro parli delle origini della famiglia Caprotti, che partono dal tessile. Come avvenne il passaggio ai supermercati?
Giuseppe Caprotti:
Sì, la nostra storia familiare affonda le radici nel tessile. Dopo la guerra, i miei nonni ottennero accesso ai fondi del Piano Marshall grazie ai contatti della nonna, che era francese e aveva parenti negli Stati Uniti. Fu un momento decisivo: quei fondi permisero alla famiglia di sviluppare l’attività industriale. Poi, negli anni Quaranta e Cinquanta, arrivò l’ispirazione americana. Nel 1947, Nelson Rockefeller fondò una catena di supermercati in Venezuela e, poco dopo, in Europa. In quel periodo, gli americani cercavano partner locali: il 51% era di capitale americano, il 49% italiano. Da quella collaborazione nacque il primo progetto che avrebbe poi portato, anni dopo, alla nascita di Esselunga.
Sabrina Colantoni:
E tuo padre, come si inserì in questo percorso? Quali erano, i punti di forza del tuo approccio rispetto a quello di Bernardo Caprotti? Quanto i due approcci si sono integrati e sono stati complementari nello sviluppo di Esselunga?
Giuseppe Caprotti:
Mio padre si appassionò subito alla grande distribuzione. La complementarietà tra noi due è durata fino ai primi anni 2000, anche se con molti contrasti. Fummo tra i primi a introdurre il concetto di Superstore, ispirato ai modelli americani che avevo visto a Chicago. Poi, però, i tempi cambiarono. Io sostenevo che bisognasse ridurre le superfici e tornare nei centri città, perché le famiglie erano più piccole e il mercato stava cambiando. Mio padre non era d’accordo.In realtà, non eravamo più d’accordo su quasi nulla, se non sui Superstore iniziali.
Il vero nodo era la visione: io credevo nel modello “Publix”, in un’azienda partecipata e collaborativa, lui invece aveva un’impostazione “io sono”.
Sabrina Colantoni:
Infatti, dopo gli anni di successi in azienda, arrivò un periodo difficile, segnato anche da vicende giudiziarie e da un grave danno reputazionale dovuto ai rapporti con tuo padre.
Come sei riuscito a superare tutto questo e a rimetterti in gioco?
Giuseppe Caprotti:
È stato un periodo molto complicato. Io lo chiamo il mio “lockdown”, ma non è durato due anni: è durato sedici. Ci sono stati momenti duri — minacce, aggressioni, persino incendi e inseguimenti. È stato devastante, non solo professionalmente ma anche umanamente. Solo grazie alla mia ex moglie [Laura Falchi], che è stata un punto fermo incredibile, sono riuscito a reggere.
Sabrina Colantoni:
E dopo tutto questo, sei riuscito a reinventarti.
Oggi sei presidente della Fondazione Guido Venosta, un’organizzazione nata per promuovere la formazione giovanile la solidarietà e la cultura.
Ci racconti com’è nata questa scelta e di cosa si occupa la Fondazione Guido Venosta?
Giuseppe Caprotti:
La fondazione nasce proprio dal desiderio di dare continuità a quei valori di solidarietà e cultura che avevo già coltivato in Esselunga. È un ritorno alle origini, ma in un ambito diverso.
Ci occupiamo di progetti sociali, ambientali e culturali, con un’attenzione particolare ai giovani. Uno dei progetti più belli, anche se rallentato dalla burocrazia, riguarda la riforestazione di 25 ettari di terreno che ho dato in comodato alla fondazione. Vorremmo creare un bosco, un polmone verde, un progetto ambientale di lungo respiro. Abbiamo anche collaborazioni con scuole e associazioni, come Spazio Aperto Servizi e il CSD di Monza, per avvicinare i ragazzi a progetti concreti, non solo sport o videogiochi, ma esperienze formative vere. Nel terzo settore, però, non è semplice. Io lo considero un lavoro manageriale a tutti gli effetti. Molti lo sottovalutano, ma serve metodo, competenza e serietà, proprio come in un’azienda. Una delle cose che mio padre apprezzava di me era il metodo. Anche lui, nel tessile, aveva imparato l’importanza degli standard, e io ho portato quel principio nel mondo della distribuzione.
Quando introdussi la contabilità industriale, lui ne fu entusiasta: gli piaceva l’idea che ogni decisione fosse supportata dai numeri .In questo, eravamo simili: entrambi credevamo nel metodo, anche se con approcci diversi.
Sabrina Colantoni:
Ora che abbiamo parlato della storia, dell’impresa e dei valori, darei spazio al pubblico. C’è qualcuno che vuole fare una domanda?
Voce dal pubblico:
Buonasera. A me interessa molto il tema dell’e-commerce. Lei è stato un antesignano in questo campo.
Come dovrebbe confrontarsi oggi il retail con l’e-commerce senza perdere la propria identità?
Giuseppe Caprotti:
Domanda complessa!
Il problema principale è che in Italia abbiamo perso il treno del digitale. Il mercato è ormai dominato dai grandi player, come Amazon. Noi in Esselunga avevamo iniziato presto: vendevamo libri online prima che lo facesse Jeff Bezos, ma non abbiamo insistito [la libreria online è stata smontata da mio padre, dopo il 2004]. Oggi le aziende devono imparare a non “delegare il proprio destino” a piattaforme esterne. Chi produce deve cercare di creare una propria piattaforma o almeno un canale diretto con il consumatore. Affidarsi completamente a marketplace come Amazon significa rinunciare a parte della propria identità. Capisco che non sia facile per le piccole imprese, ma serve coraggio. Meglio investire nel proprio spazio digitale, anche con fatica, piuttosto che dipendere da chi può cambiare le regole da un giorno all’altro.
Voce dal pubblico:
Complimenti, Dottor Caprotti. Lei ha dimostrato una visione imprenditoriale molto avanti rispetto ai tempi, in particolare sul tema dell’impatto ambientale.
Vorrei chiederle: può spiegarci cosa pensa del cosiddetto greenwashing e se, secondo lei, avrà un impatto economico reale?
Giuseppe Caprotti:
Il greenwashing è un problema enorme. È una pratica che mina la fiducia dei consumatori e rischia di allontanare le persone dai temi ambientali. Si ricollega molto al problema dell’etichettatura e del falso made in italy. L’Unione Europea ha emanato regole, ma sono spesso disattese. Il risultato è che i prodotti “pseudo-italiani” o “pseudo-ecologici” riempiono i supermercati, ingannando i clienti e danneggiando chi lavora seriamente .Vi faccio un esempio: a Parigi ho trovato un olio “italiano” prodotto da un’azienda con sede a Monte Carlo.
Capite che siamo al paradosso. Il problema è l’etichettatura: serve trasparenza e tracciabilità reale. Senza di esse, il mercato viene falsato.
Voce dal pubblico:
Noi siamo un gruppo impegnato in progetti ambientali sul territorio.
Ci piacerebbe lanciare nuove iniziative green e ci chiedevamo se potesse darci un consiglio pratico
Giuseppe Caprotti:
Serve un’idea chiara, un luogo preciso e un obiettivo realistico. Nel mio caso, ho scelto di riforestare 25 ettari di terreno. È un progetto difficile, perché la burocrazia italiana è lenta, ma si può fare.
Voce dal pubblico:
Vorrei chiedere qualcosa di più personale: c’è stato un momento nella carriera in cui ha pensato di fermarsi e come è ripartito?
Giuseppe Caprotti:
Io mi sono fermato per davvero. Durante quel lungo periodo difficile di cui abbiamo parlato prima, mi sono fermato completamente. È stato un momento di silenzio, di isolamento. Ma poi, con la fine della vicenda giudiziaria e con il Covid, ho scelto di guardare avanti. Ho deciso di considerare la crisi del Covid come un’occasione per aiutare. Da lì è nata la mia rinascita personale e la mia attività nella Fondazione.
Voce dal pubblico:
Secondo lei, i piccoli punti vendita nei centri urbani, può essere una soluzione per ridare vita alle città e ai quartieri?
Giuseppe Caprotti:
Purtroppo, credo che i centri urbani, almeno in parte, non si riprenderanno facilmente. Ci sono problemi strutturali: affitti troppo alti, difficoltà per le piccole attività. Detto questo, il formato ridotto dei supermercati è sicuramente una risposta utile. Noi lo avevamo già sperimentato a suo tempo con “Esselunga sotto casa”.
Voce dal pubblico:
Se dovesse riassumere la sua visione imprenditoriale in una frase, quale sarebbe?
Giuseppe Caprotti:
Direi: “In direzione ostinata e contraria.” È una citazione da Fabrizio De André, ma rappresenta bene il mio modo di vedere l’impresa. Se hai un’idea in cui credi davvero, devi seguirla, anche se tutti ti dicono che non funzionerà. Così ho fatto con il biologico, con la contabilità industriale, con molti progetti. Serve convinzione, metodo e un pizzico di coraggio.
Voce dal pubblico:
A proposito del libro che ha pubblicato, cosa l’ha spinto a scriverlo?
Giuseppe Caprotti:
Non sono uno scrittore, ma ho sempre scritto — per lavoro, per passione, per mettere ordine nei pensieri. Ho deciso di raccontare la mia storia per restituire verità e giustizia. Per anni si è parlato molto di me, spesso in modo distorto. Nel libro ho voluto chiarire come sono andate davvero le cose, e soprattutto ricordare le radici familiari: una storia lunga 340 anni, che merita di essere conosciuta. Non è solo un racconto personale, ma anche un tributo a chi mi ha preceduto. Vengo da una famiglia che ha lavorato sodo, nel tessile prima e nella distribuzione poi. Hanno costruito, innovato, rischiato. Io ho solo raccolto quell’eredità cercando di portarla nel futuro.
Voce dal pubblico:
Una domanda più leggera per chiudere: la campagna di Armando Testa è rimasta iconica. Com’è nata e quale è stato il suo impatto?
Giuseppe Caprotti:
Sì, le campagne sono due. La prima è quella con la frutta e la seconda on i personaggi, come ad esempio quella di John Lemon. Nasceva da un’idea di mia sorella Violetta di comunicare la qualità. Mio padre era concentrato sui prezzi — giustamente — ma io e mia sorella pensavamo che fosse importante valorizzare anche la qualità e l’identità del marchio.
Sabrina Colantoni:
Grazie, Giuseppe, per aver condiviso con noi la tua storia, con sincerità e passione.
Giuseppe Caprotti:
Grazie a voi. È stato un piacere essere qui.
Sabrina Colantoni:
Per chi volesse approfondire: il sito ufficiale è giuseppecaprotti.it e il libro “Le Ossa dei Caprotti”. Buona serata a tutti!
