7 dicembre 2015, 06:26 Gdonews
(In alternativa si può aprire il PDF che riporta l’articolo di Andrea Meneghini per GDO News)
Esselunga ha superato brillantemente gli anni bui della crisi economica, dalla quale non siamo ancora usciti, ed oggi continua ad essere di un altro pianeta, in termini di produttività, rispetto alla concorrenza.
I numeri parlano da soli: con 151 punti di vendita è uno dei leader del mercato in termini di quota (il quarto in termini di fatturato), ma ogni punto di vendita è una autentica miniera d’oro data la produttività per metro quadrato intorno ai 17 mila euro, tra i migliori al mondo.
Con un biglietto da visita dato dai numeri espressi da Esselunga, riesce difficile esternare una critica a questa azienda.
Il dott. Bernardo Caprotti ha sempre applicato delle rigide regole di scelta per l’individuazione dei siti ove aprire una sua struttura. Ogni punto di vendita Esselunga ha un costo di circa tre volte superiore a quello di un qualsiasi concorrente: attrezzature, illuminazione, pavimentazione, tutto studiato nel dettaglio, così come il tipo di costruzione.
Esselunga solitamente individua il terreno e poi costruisce.
In questo il dottor Bernardo è stato un fenomeno.
I criteri con sui sono state costruite l’offerta di assortimento ed il posizionamento dei prezzi è un altro dei segreti industriali dell’azienda. Non è un caso che un qualsiasi Retailer che abbia a che fare con Esselunga, la prima cosa che deve fare per trovare la giusta posizione di un assortimento è quella di fare un confronto con Esselunga. La medesima Esselunga in molte piazze, è noto, applica la regola dello 0,99, ovvero stare un centesimo sotto al migliore. Questa è tutta “farina” del dottor Bernardo.
Con questa logica Esselunga arrivò agli inizi degli anni ’90 con l’atteggiamento di un leader. Circoscritta ad un territorio determinato, e plausibile i termini logistici, con “locations” sempre straordinarie, con prezzi sempre molto competitivi e con un assortimento molto asciutto ma decisamente ottimizzato, ogni centimetro deve dare una resa. Ma il vero punto forte è sempre stata la vendita. Corsie ordinatissime, prezzi ed assortimenti sempre studiati nel dettaglio, ed organizzati a “tavolino” studiando le rese delle strategie messe in atto. Un personale di vendita educato, in modo militaresco, ad essere eccellente di fronte al cliente finale, dedicato a soddisfare sino all’ultimo ogni esigenza del consumatore. E tutti i punti di vendita amalgamati ad avere questa mentalità.
In un mercato come quello alimentare, dove il concetto di processo industriale non è mai stato adottato sino in fondo da nessuna organizzazione, l’eccellenza di Esselunga si spiega proprio in questo: saper essere concettualmente organizzata come una vera e propria industria di produzione, con una suddivisione inter-funzionale vicina alla perfezione.
Chi conosce la Grande Distribuzione italiana sa perfettamente che un siffatto modello non trovava eguali, e nemmeno oggi lo può individuare.
Gli anni ’90 sono stati i primi a mettere in difficoltà chi faceva Retail, per i motivi che nei capitoli precedenti si sono spiegati. Era necessario, da parte di tutti gli attori, un cambio di rotta, una evoluzione idonea a poter continuare a stare sul mercato. Per tale ragione proprio questo decennio ha visto molti morti sul campo nonostante una economia che “tirava”, e soprattutto ha conosciuto una notevole concentrazione, capace di trasformare un mercato segmentato in maniera impressionante, ad un modello di GDO sempre frazionato ma con molti meno attori.
In questo periodo anche Esselunga cambiò profondamente. Fu l’opera del Dottor Giuseppe, il figlio di Bernardo, a portare Esselunga ad affinare la sua strategia sul mercato.
Tra i tanti, si sono avuti anche alcuni cambiamenti molto coraggiosi in termini manageriali, talvolta troppo lungimiranti, espressi da chi aveva, in quel momento, la possibilità di far cambiare “pelle” all’azienda. Si è scritto della convinta politica a favore di un assortimento BIO, in un periodo dove la Private Label era ancora una chimera in cui venivano relegati prodotti che davano al consumatore il messaggio di prodotto economico. La nascita dell’E-Commerce (Esselunga a casa) prima dell’arrivo dell’euro, nel 1999, appena un anno dopo la nascita della società Google inc.
Esselunga, per lunghi anni riconosciuta come società orgogliosamente isolata dal mondo della GDO (Ndr: pensate che un notissimo imprenditore della GDO mi ha raccontato che anni fa, in un viaggio in aereo con il Gotha della GDO, cercava il dottor Bernardo per salutarlo ma non sapeva nemmeno che faccia avesse) iniziò ad aprirsi al mondo. Dapprima con una attività pubblicitaria straordinariamente innovativa (di Armando Testa) entrando nella storia della comunicazione (voluta da Violetta Caprotti, sorella di Giuseppe),
successivamente entrando nella neonata Centrale ESD ed infine addirittura rilasciando una intervista al settimanale L’Espresso.
A proposito dell’entrata dentro la centrale ESD esistono storie leggendarie. Si racconta, ma ovviamente sono voci di corridoio senza nessun supporto oggettivo, che da parte di Esselunga c’era certezza di essere in possesso dei migliori contratti rispetto alla concorrenza (ma in quel momento partner dentro ESD), e la sorpresa fu incredibile quando si realizzò che spesso e volentieri era il contrario, la cara vecchia DO era più competitiva. D’altronde chi scrive crede a questa “favola” per una semplice ragione: Esselunga è nata pensando a vendere, tutti gli altri hanno imparato “a vendicchiare” da pochi anni, ma per contro si sono sempre e solo concentrati negli acquisti, l’unica arma facilmente realizzabile per fare margini ed utili. Dentro la “favola” lo scrivente ci mette pure che il padre Bernardo non era così d’accordo nel entrare dentro la supercentrale, anzi fu una volontà ferma del figlio Giuseppe, però oggi, a distanza di quindici anni, forse nel silenzio, si potrebbe dire che quell’atto blasfemo di aprirsi al mercato ebbe il merito di produrre un vantaggio competitivo insperato, che andava a complementare l’altra sponda della strategia, quella della capacità nelle vendite.
Fu invece l’intervista all’Espresso che, pare, fu una delle gocce che fece traboccare il vaso.
Evitiamo di accennare, lo abbiamo già scritto in altro capitolo, alla straordinaria attività di marketing che si pose in essere negli anni ‘90 dietro ad un progetto di fidelizzazione che ancora oggi non trova eguali in Italia.
Il ritorno del padre Bernardo alla guida dell’azienda, dapprima in prima persona, successivamente sotto il suo controllo ma formalmente in mano a grandi professionisti, è da ricordare per pochi fatti innovativi. Si tratta, in buona sostanza, di una ottima prosecuzione di idee e progetti che nacquero nel periodo che lo scrivente definisce “d’oro in termini di creatività”, ma dentro un contesto storico difficilissimo.
Nelle prossime righe si vedrà come i Bilanci dell’azienda siano (dal 2009 al 2013, quindi negli anni più difficili della storia repubblicana del nostro Paese) ancora eccellenti rispetto a tutto il mercato, non lasciando nessun dubbio circa il prossimo futuro aziendale.
Ma il mondo è diverso: è cambiato il consumatore che oggi si fida molto di più anche di altri formati di vendita, oltre ai supermercati. E’ cambiato l’atteggiamento del mondo Retail oggi tristemente ancorato alla pressione promozionale per mantenere i fatturati ai livelli degli anni precedenti. E’ cambiata la medesima disponibilità di acquisto del consumatore. E’ cambiato lo scenario competitivo, con l’acerrimo nemico Coop oggi molto più concentrato a fare Business bancario rispetto alla distribuzione alimentare. Ma soprattutto è cambiata l’Italia.
In questi cambiamenti quello che, probabilmente, ha messo più in difficoltà le strategie aziendali potrebbe essere stata questa smodata offerta promozionale che di fatto provoca una diminuzione dei margini aziendali.
Qui Esselunga si è comportata seguendo la malattia del mercato. Qualcuno un giorno disse allo scrivente che la pressione promozionale di Esselunga è vicina al 40% (quindi ben oltre la media del mercato), e se fosse davvero così sarebbe totalmente inconcepibile se si considerano le ubicazioni dei suoi Superstore. In Francia la pressione promozionale oggi è intorno al 20% di media, ma la prossimità è spesso esente da questa “malattia” perché per un francese “il negozio sta lì..sotto casa”..non è necessario cercare il cliente. Questo pensiero, se si vuole criticare, è forse poco appropriato se legato ad insegne che non hanno particolare attrattiva nelle vendite pur essendo di prossimità, ma nel caso di Esselunga è una chiara dichiarazione di debolezza. Come debolezza può essere intesa anche l’accettare il cambio del consumatore e dargli ragione “inserendo” (spesso non è nemmeno vero, non vengono inseriti perché molti sono già presenti) 200 prodotti denominati “discount”. E non si dica che Tesco, leader di produttività per metro quadrato fa lo stesso, perché il Retailer inglese da un lato ha assolutamente accettato la logica di un consumatore che oggi davvero vede con favore al format risparmio, ma lo fa creando una linea da zero. Altro pianeta in termini strategici.
Ecco, in questo Esselunga è diversa. Oggi Esselunga è in assoluto leader di produttività nel mercato Mass Market Retail italiano, ma la sua strategia non lancia più la “freccia” venti anni più avanti come si fece tra la fine degli anni ’90 e i primi anni 2000, invero l’impressione è che la freccia rimanga ad altezza uomo per vivere se non alla giornata, poco più avanti.
Chi scrive sa che è, si ripete, sacrilego criticare un mostro di qualità come Esselunga, ma chi ha occhi per vedere e cultura per capire, vede che l’azienda potrebbe essere ancora di più di quello che oggi esprime, perché in passato è stata di più.
In ogni caso con serenità si può affermare che, se il contesto di mercato rimane questo, con questi consumatori ed i medesimi protagonisti, Esselunga per molti anni ancora può dormire sonni tranquilli.
Oggi l’azienda è sempre in mano a Bernardo, 89 anni compiuti, e non si sa, in sintonia con lo stile dell’azienda, quale futuro la attende.
Però questa meravigliosa storia italiana, che ha inizio pochi anni dopo la fine della Guerra, in una Italia ancora povera ma che dava i primi segnali di modernità, meriterebbe un finale molto più romantico. Sarebbe bello vedere gli esseri umani accettare il Destino, e quindi far sì che tutto ciò che di eccezionale Questo ha regalato (un grande imprenditore e due figli eccezionali in termini manageriali e di competenza) venisse unito verso un unico filo conduttore, generazionale ed umano Dott. Andrea Meneghini , Gdonews
Andrea Meneghini
Articolo segnalatomi da Antonio Carella e che fà da pendant con :
“Esselunga: gli anni di Giuseppe Caprotti e dei nuovi progetti”
Fà piacere che, a distanza di così tanto tempo, Andrea Meneghini abbia capito la portata strategica della creazione della Centrale ESD.
Per chi volesse capire meglio questa vicenda consiglio la lettura di Esselunga nella Centrale ESD, punto 4°: lo sviluppo e i risultati, appena pubblicato
Per i contributi dei fornitori ricevuti leggi
La redditività di Esselunga (con i risultati di un’analisi fatta sui bilanci)
Sulla gestione degli scaffali v.
Dai Supermercati ai Superstore Esselunga (parte 1) . Gli inizi e il metodo
Dai supermercati ai superstore Esselunga (parte 2). Lo Sviluppo
Sulla Fidaty vedi : Le origini della Fidaty
Ho rilasciato un’intervista a Panorama, non a L’Espresso. Forse Meneghini voleva dire che ho aperto l’azienda ai rapporti con la stampa.
Il “finale romantico” è quello auspicato anche dal sottoscritto in Esselunga: dal 1957 agli inizi degli anni ’90 nei ricordi del figlio di un “droghiere”
